Влияние кадровой политики на гибкость и эфф-сть произ-ва

Стратегия разв-я пр-тия в основе к-й лежит ориетация на нововведения, на систематич-е обновление прод-и предъявляет свои треб-я к кадр. политике. Переход к рын. эк-ке связан с реализацией новой для нас экон.-организац. модели разв-я, к-я описыв-ся формулой «превышение предл-я над спрсом», где исходной точкой явл. продолжение или согласие произ-ля взяться за произ-во той или иной прод-и. При возникновении таких предложений со стороны неск-х производителей возникает конкуренция м/у ними за заказ. Само желание пр-тия взяться за произ-во нов. прод-и свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определ-х резервах произ. мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использ-е ПМ свидетельствует прежде всего об отсутствии конкур-сти пр-тия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность – это не только способность произ-ля план-ть, произ-ть, продавать прод-ю и услуги, это также возмож-ть быстро отреагировать на потребности заказчиков. Возможность произ-ва быстро реагировать на измен-е конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлена избыточ-ю по всем рес-м включая людские.

Треб-я к гибкости произ-ва по новому ставят задачу его эфф-ти. Эфф-ть м.б. достигнута за счет использ-я комплекса мер как цена, прибыль, хозрасчетный подход, ФОТ и т.д.

Благодаря этому несмотря на затраты связ-е с содерж-м всех видов резервов выигрыш м.б. достигнут за счет быстрой перестройки произ-ва, возможности выпуска нов. прод-и параллельно с основной, за счет более высоких цен нов. продукт выпущ-й на потребит-й рынок в короткие сроки.

Резервы тр-а м. рассм-ть с неск-х позиций. Резервы м.б. в виде излишней численности (но такие резервы неприемлемы). Эк-ки более оправдано использ-е гибкой занятости в соответ-и с меняющейся потребностью в раб. силе. Именно такой подход хар-н для кадр. политики развитых западных стран. В сочетании с соц. защитой такой подход обеспечивает резервирование избыточ-й раб. силы, что позволяет произ-ву быть гибким а следовательно конкурентоспособным.

 

 

Кадровая служба в соврем. организ.

Кадровая служба предпр. – совок. специализир. подразделений в сфере управления предпр. вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявляя резервы эфф-ти их хоз. деятельности путем использования техники групповой работы, социологич. исследований и внедрение их результатов.

Современные службы управл. персоналом от чисто кадровых вопросов переходят к самому управлению персоналом. Это осущ. благодаря управлению проф. продвижением, формир. реального кадрового резерва, планир. и анализу показателей по труду, изуч. рынка трудовых ресурсов, а также внутр. источников развития кадрового потенциала.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенств. сист. работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотнош. с руководителями подраздел., профсоюзами и обществ. организ.

 

Основные этапы развития кадровых служб

	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные ф-цииУП
ХХв.	Научного упр-ния Ф.Тейлора «Чело­век - элемент си­стемы»	Жесткая регламентация физических работ. «Научная система вы­жимания пота». Нор­мирование труда	Жестко авто­ритарный	Наем, увольне­ние, выдача зарплаты
20-е гг.	Административ­ного упр-ния. «Экономический человек»	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соот­ветствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям	Авторитарный, ориентация на задачи	То же плюс техника без­опасности, рас­чет заработной платы
50-е гг.	«Человеческих отношений». «Психологиче­ский человек»	Ориентация на малые группы. Снятие напря­женности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояль­ность. Участие в при­нятии решений	Ориентация на человека и за­дачи	То же плюс со- циально- психологиче- ская помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации
60-70-е гг.	Социализации. «Профессиональ­ный человек»	Профессионализация. Специализация ф-ций управления персонала	Кооператив­ный, работав группах, при­тупление иерархической структуры	То же плюс по­вышение ква­лификации персонала, пе­реподготовка, ротация, уве­личение видов работ. Оценкаперсонала Кадровый ре­зерв взаимо­действия с профсоюзом
80-е гг.	Ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды. «Социаль­ный человек»	Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение уза­коненных прав по уча­стию в принятии реше­ний. Партнерство	Тоже	Взаимодей­ствие охваты­вает все стадии воспроизвод­ства персонала
90-е гг.	Деловой активно­сти организации. «Развивающийся человек»	Мобилизация резервов личности каждого со­трудника. Упор на са­мообучение организа­ции и технику группо­вой работы	Демократиче­ский стиль. Гибкие органи­зационные структуры	Маркетинг и лизинг персо­нала. Систем­ное кадровое регулирование
2000 г.	Приоритета УП. «Предприимчи­вей чеаоаех»	Инновационная и пред­принимательская ори­ентация УП	Солидарный стиль. Сов­местное мыш­ление Само­обучающаяся	Стратегическое развитееиг­рового остсв- шаза м ресур-

Принципы формир. кадр. службы предпр. и эфф-ть её работы.

С изменением задач и ориентиров в упр. персон. изменились и задачи кадр. службы, её функции и структура. Речь идет о формир. на предпр. многофункцион. кадр. службы, как единого целого, об организ. работы структ. подразделений в сист. упр. производством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только в вопросах кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадр. службы в новых экон. условиях – соедин. цели развития производства с потребностями работников, реализ. эти цели, сбалансир. стратегию развития предпр. и занятых на нем кадров.

Управл. персоналом – это функция не только кадр. службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и др. субъекты управления – линейные руководители произв. подраздел. вместе с подчин. им специалистами. В высших эшелонах управления решаются вопросы стратегич. порядка: формир. кадровая политика, стратегия и тактика её реализации; задания на разраб. методич. и нормат. материалов, осущ. контроль за их выполнением и общее руководство всеми подраздел. по работе с кадрами.

Эфф-ть кадровой службы на предпр. зависит от: 1.Её структуриз. и конкретизации функций каждой структ. единицы 2.Взаимосвязи работы структ. подраздел. внутри самой службы 3.Органической связи работы кадр. службы с работой технической и экономич. службы предпр. 4.Кадрового обеспечения службы

 

Структура кадровой службы.

При организации кадр. службы, структурировании её состава необходимо исходить из след. посылок: перечень работ, связ. с обеспечением эфф-ти управл. персоналом имеет достаточно стандартный вид для всех предпр., это значит, что их реализация явл. достаточным условием реализации задачи его управления. Принципиальное построение кадр. службы в соврем. условиях не имеет общепризн. формы. Один из вариантов: Управляющий по кадрам (от него идут стрелочки к): 1.Сектор найма раб. силы 2.Сектор подгот. и перспект. разв. персонала 3.Сектор стимулир. и оплаты труда 4.Сектор изуч. и анализа кадров 5.Сектор трудовых отнош. 6.Сектор охраны труда

Конкретное построение кадр. службы может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов: 1.Размер предпр. 2.Объем управленч. работ 3.Понимание руководством задач управл. персоналом. При проектир. службы управл. персоналом и организ. её работы исходят из того, что существование какого-либо структ. подразделения оправдано лишь в определ. условиях (при определ. численности персонала, объеме управленч. работ данного вида). Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки 2-3 человек, чтобы можно было выделить отдельную группу в составе отдела. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функцион. подразделениям. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобраз. отделов кадров в отделы управл. персоналом.

После определ. функцион. структуры кадровой службы составляющих её подразделений решается вопрос о перечне задач каждого структ. подразделения, его функциях, численном составе и структуре занятых в них работников, а также о взаимоотнош. подразделений друг с другом в рамках кадровой службы.

 

План-ие перс-ла в сис-ме УП орг-ции.

План-ие перс-ла – 1 из важнейш. функций УП, сост-ит оно из колич., качеств., времен. и пространств. опред-ии потр-сти в перс-ле, необх. д/достиж-ия цели предпр.. План-ие перс-ла следует рассм-ть во взаимосвязи с план-ем кадров. потенциала предпр. и карьеры сотр-ов. Концепцию долгоср. кадров. политики м. реализовать с пом. кадров. план-ия. Цель кадр. план-ия – предоставить раб. места в нужн. вр. и в необх. кол-ве в соотв-ии как со спос-стями и склон-стями раб-ов, так и с треб-ями пр-ва. Раб. места с точки зр. произв-сти и мотивации д. позволить работающим оптим-но развивать свои спос-сти, обесп-ть эф-сть труда и занятость. Кадр. план-ие по знач-сти занимает 2-ое место в сис-ме УП после формир-ия кадр. политики предпр.. Кадр. план-ие осущ-ся как в интересах предпр., так и в интересах перс-ла. Важно иметь в виду, что кадр. план-ие только тогда эф-но, когда оно интегрировано в общ. процесс план-ия на предпр..

 

21. Принципы и факторы план-ия перс-ла.

Принципы: 1. оценка работы перс-ла (чем точнее сформулир. ожидаем. рез-ты, тем точнее м. оценить сотр-ов); 2. открыт. соревнование (чем больше орг-ция стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открыт. соревн-ие м/ж кандидатами на долж-сти); 3. непрер. обучение (в усл-ях выживания, конкуренции и обяз-ств перед общ-вом орг-ция не м. работать с теми, кто не повышает мастерство); 4. преемственность кадров.

Факторы план-ия группир-ся в 3 блока: 1. КОЛ-ВО (факторы – текучесть кадров; эк. полож-ие, объем продаж, числен. состав кадров; прдолж-сть работы на занимаем. долж-сти; орг. стр-ра упр-ия, число упр. ур-ней,; ур-нь техн. оснащ-сти; ур-нь техн. ср-в упр-ия), (меропр-ия – объем работы, разделение и кооперация труда, потр-сть в кадрах); 2. КАЧ-ВО (факторы – профиль раб. мест, прфиль квалификации сотр-ов, нововведенческ. факторы, программа повыш-ия квалиф-ции, недостаток квалиф-ции), (меропр-ия – содерж-ие труда, содерж-ие рес-ов повыш-ия квалиф-ции, квалиф-ция планируем. кадр. состава); 3. ВРЕМЯ (факторы - возрастн. стр-ра), (меропр-ия – сроки замен).

 

 

22.Виды план-ия перс-ла.

План-ие кадров д/б 1 из разделов текущ. (на 1 год) и перспект. (на 5-10 лет) плана орг-ции. Просчеты в кадр. план-ии в усл-ях рын. эк-ки приводит к кризисам и банкротству. Во избежание просчетов в практику план-ия вошли такие формы подбора кадр. упр-ия, как схема должностн. разв-ия и замещ-ия долж-стей, план-ие карьеры, ротация кадров, к-ые предусм-ют не прыжки менеджеров на выс. посты, а темпы движ-ия, необх. д/выхода раб-ов на упр. посты перв. рангов в наиб. продуктивн. возрасте. Опытн. кадровики дополняют план-ие «сверху» план-ем непоср. руковод-лями, а также самими работниками. План-ие кадр. потенциала «снизу» оч. популярно в западн. фирмах. На практике полн. свободу при формир-ии упр. команды получает тот, кто несет всю отв-сть за реализацию стратег. планов фирмы. Выделяют след. врем. интервалы план-ия: 1. краткоср. (не больше года); 2. среднеср. (1-5 лет); 3. долгоср. (больше 5 лет). Целью средне- и долгоср. план-ия явл-ся своевр. и квалиф. пополн-ие состава перс-ла. Времен. перспективы план-ия в тесн. связи с видами план-ия: 1. стратег.(разраб-ся на сам. выс. руководящ. ур-не предпр. и рассм-ет план-ие перс-ла как часть план-ия на предпр.); 2. тактич. (касается глоб. планов, возникающ. при стратег. план-ии); 3. операт. (ориент-ся на краткоср. пер-д и касается краткоср. примен-ия перс-ла).

 

23. Методы качественного планирования персонала

При качественном планировании персонала применяются следующие методы:

1) Метод экспертных оценок (к планированию персонала привлекаются эксперты, которые анализируют проблему планирования и производят соединения имеющихся переменных планирования и величин влияющих на них исходя из мнения эксперта).

Экспертами являются либо специалисты, либо руководители.

2) Метод групповых оценок

При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия.

Наиболее известным методом является метод «мозговой атаки».

3) Метод Делфи (этот метод включает в себя как экспертный, так и групповой метод).

Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

24. Методы количественного планирования персонала

1) Метод коэффициентов и темпов изменения (базируется на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния).

Производительность труда – один из важнейших факторов, применяемых для определения количества персонала.

При этом величина дохода привязывается к величинам, относящимся к применению рабочей силы.

Производительность труда = Х оборот / V занятые

Коэф-ми, связанными с планирование персонала, явл. Также уровни текучести, обеспечения заболеваний.

2) Статистические методы (при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов).

Статистические методы широко применяются на крупных предприятиях, явл. Методом расчёта устанавливающим зависимость рассматриваемых показателей от других переменных.

Определённая величина выражается через одну или несколько переменных.

Потребность в персонале может быть прослежена через её отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

25. Области планирования персонала

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить области, определённые по следующим критериям:

- количество и квалификация персонала, необходимого в будущем;

- персонал, используемый в период между моментом планирования и плановым горизонтом;

- промежутки времени, в которые произойдёт набор персонала;

- обучение персонала и его дальнейшее развитие;

- высвобождаемый персонал, альтернативы при увольнении.

В соответствии с этими критериями можно выделить такие области планирования как:

- планирование состава персонала;

- планирование потребности в персонале;

- план-ие дохода персонала;

- план-ие высвобождения персонала;

- план-ие развития персонала.

Такое деление на области не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия.

 

Планирование состава персонала

 

Фактический состав персонала явл. основой для его планирования. Он притерпивает 2 вида изменений:

1) Автономные изменения состава персонала:

- поступление на работу (возвращение сотрудников из армии, из продолжительных неоплачиваемых отпусков).

- уход (увольнение, призыв в армию).

2) Инициированные изменения, которые происходят в зависимости от воли работодателя:

- поступления (принять на себя обязательства, связанные с полученным образованием).

- уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейшего обучения).

 

 

Планирование потребности в персонале

Это первоначальный этап планирования персонала.

Целью планирования потребностей в персонале явл. определение качественной и количественной потребности в нём.

Потребность в персонале подвержена влиянию 2-х факторов – внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния явл. следствием разработки планов предприятия.

Они делятся на:

- экономические;

- правовые;

- технологические.

Внутренние факторы влияния – изменения, которые происходят на предприятии и влияют на производственные планы и планы по сбыту продукции.

 

Планирование набора персонала

В этом подразделе планирования персонала учитываются его количественные и качественные аспекты.

Планирование набора персонала базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в определении кол-ва сотрудников в каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем или внешнем рынке рабочей силы.

 

 

Планирование высвобождения персонала

Причины высвобождения персонала различны:

- прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия.

- продолжительный спад занятости сотрудников.

- новое направление технического развития.

- изменение требований к рабочим местам.

- изменение организационной структуры.

Цель планирования высвобождения персонала – это установление и опережающее уменьшение его «излишков».

Опрежение высвобождения персонала при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планированию альтернатив применения сотрудников позволяет избежать излишков в рабочей силе или заранее сократить штат до того, чтобы избежать увольнения вообще.

 

Планирование использования персонала

Здесь учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты планирования.

Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников.

В планировании использования персонала можно выделить 2 временные перспективы:

1) Краткосрочная (временное распределение сотрудников на вакантные места).

Предпосылка такого планирования явл. наличие необходимой квалификации.

В результате соединения квалификации сотрудника, его знаний или умений. Образуется коэф-т пригодности сотрудника к рабочему месту.

2) Долгосрочная перспектива (ориентировочно планируется использование персонала, находящегося в тесной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства).

Задачи долгосрочного планирования персонала – это перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

 

Планирование развития персонала

Задачей планирования развития персонала явл. определение будущих требований к рабочим местам и планирование мероприятий, необходимых для профессионального уровня сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимых для предприятия квалифицированных сотрудников. Цель планирования развития—это приобретение предприятием квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение спец.проф.квалиф. и производств.опыта. Основной причиной дальнейшего образования является необходимость развития профессиональных, психологических навыков сотрудников. Осн. Элементами при этом явл. С одной стороны знания и умения сотрудников, с другой стороны-будущие задачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персоналом.. При этом учитываются интересы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образования персонала должна быть интеграция целенй личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Т.о. две группы с различными интересами требуют хорошего организованного развития персонала-это руководители предприятия и его сотрудники.

 

Планирование затрат на персонал

Планирование персонала предусматривает предоставление в определенный момент времени и на опред. Место необходимого предприятию количества сотрудников соответствующей квалификации с учетом ожидаемых затрат. Их этого следует, что планирование должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированным мероприятием. Целью планирования затрат на персонал является установление изменений затрат в области персонала внутри определенного планового периода времени. Прогноз изменения затрат увязывается с предположительной отдачей предприятия. Затраты на персонал приобретают в счете издержек предприятия все больший объем. Это обусловлено наблюдающей тенденцией несбалансированной производительности труда с затратами на персонал, новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и более дорогого персонала, непроизводственными факторами влияния и тарифными договорами.