Организация адаптации персонала на предприятии

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего: пол, возраст, его психофиз. характеристики, а также образование, стаж и др., так и факторов производственной среды, характер их влияния на показатели и результаты адаптации, поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия. Необходимо также учитывать различие на новом и прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессии, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для проф. мобильности.

Молодой работник сталкивается со всеми сторонами произв. адаптации. Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения, составляют основу процесса управления адаптацией.

Применительно к молодым рабочим она включает: анализ ожиданий, прием и прогноз стабильности новичка; введение новичка в коллектив; контроль адаптации в ходе встреч или заочно; ликвидация причин конфликтных ситуаций; обобщение материалов о ходе адаптации новичков. Особое внимание молодым рабочим необходимо проявлять в первые 3 мес. их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения рабочих профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствует ожиданиям.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала (ОП) служит основой развития и одной из важных проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее реструктуризации и приватизации.

Руководство должно ориентироваться на новые продукты, рынки, условия, приоритеты, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, т.к. для работы в экономически сложные времена необходимо ориентироваться на нововведения и новых сотрудников.

Задачи ОП: 1) способствует повышению трудовой дисциплины и производ. труда; 2) стимулирует проф. рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации; 3) позволяет планировать проф. развитие и карьеру, выявить сильные и слабые проф. качества. 4) позволяет более обосновано принимать решение о вознаграждении, продвижении и увольнении сотрудников.

Цели ОП: 1) сбор информации о произв. климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом; 2) получение информации об отношениях между сотрудниками, 3) анализ систем ОТ; 4) исследование резервов развития персонала и его результативности,5) выявление уровня квалификации сотрудников и степени из соответствия должности; 6) выявление слабых подразделений по различным критериям; 7) исследование структуры рынка труда.

 

 

ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Система ОП будет эфф-ой при соблюдении след. принципов: 1) универсальность оценки(для всех); 2) упорядочение стандартов и норм оценки; 3) выбор методов оценки.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда требуется большое количество критериев, характеризующих объем работы и ее результаты. При их выборе следует учитывать: 1) для каких конкретных целей используются результаты (увеличение з\п, служебный рост или увольнение); 2) для каких категорий и должностей они устанавливаются.

Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития предприятия.

На пром. предприятиях РБ существуют след. критерии ОП: 1) качество и объем выпуска продукции, эфф-ть использования рабочего времени; 20 труд. и технологич. дисциплина, производительность труда; 3) внеплановые простои, культура производства, текучесть кадров. и др.

 

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА(ОЦ П)НА ПРЕДПРИЯТИИ

Под оценкой персонала обычно понимается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников, как членов организации, занимающих определенные должности. ОЦ П проводится один раз в год, дополнительно она может быть проведена в случае, если работник повышается в должности или переводится на другую работу. Процесс ОЦ обычно начинается с рассмотрения поставленных целей, для чего проводится беседа между экспертом и оцениваемым работником, в ходе которой эксперт высказывает мнение о том, достигнуты ли на его взгляд цели, а оцениваемый работник должен прямо сказать был ли он в состоянии достичь поставленных целей, что он сделал для их достижения и что ему помешало.

ОЦ является предпосылкой для определения новых целей. Оцениваемый работник должен эти понять и принять к сведению. Разрешается намечать такие цели, которые можно конкретно описать и впоследствии конкретизировать степень их достижения. Помимо беседы эксперт должен заполнить анкету, определяющую достижения работника. Он должен также разъяснить работнику все аспекты ОЦ так, чтобы тот смог их понять и согласиться с ними.

 

 

ОСОБЕННОСТИ ОЦ ТРУДА СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Для персонала управления применяются иные критерии ОЦ, чем для сотрудников, так как требования к менеджеру отличаются от требований рабочих по тарифной сетке. Современные методы ОЦ руководителей представляют собой комплекс методов ОЦ результатов управленческого труда и пригодности к нему, т.е. оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должности.

Пример оценки персонала управления(BMW):

a) поведенческие

1. профессионализм

2. соответствие задачам

3. коммуникабельность

4. организация работы

5. поиск решений

6. реализация решений и способность убеждать

7. выносливость

8. ориентация на результат

б) руководство

1. определение целей

2. делегирование

3. наблюдение

4. использование сотрудников

5. содействие сотрудников

К ОЦ профессиональной категории и категории руководства подходят дифференцированно:

1. для технических исполнителей – это своевременность, оперативность и качество выполнения работ входящих в должностные обязанности

2. для специалистов – оценивается степень самосостоятельности при выполнении обязанностей, качество и результативность, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы и решения.

 

МЕТОДЫ ОЦ ПЕРСОНАЛА

Требования и методы ОЦ должны соответствовать структуре орг-и, характеру деятельности предприятия, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Методы ОЦ:

1. ТРАДИЦИОННЫЕ сосредоточены на отдельном работнике и основываются на субъективном мнении руководителя и окружающих.

2. Внедряемее в практику НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ основаны на ОЦ сотрудников в рамках группового взаимодействия. Когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности, при этом учитываются достижения группы в целом и степень освоения новых навыков.

Наиболее распространенные методы ОЦ:

1. МЕТ СТАНДАРТНОЙ ОЦ. явл наиболее распространенным и старым. Руководитель заполняет определенную форму, оценивая определенные виды работы сотрудника в течении аттестационного периода по стандартной шкале. Этот метод отличается простотой, малыми издержками, общепринятостью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

2. СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТ. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим.Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам. (Н-р: 10% - лучших, 20% - хороших, 40% - средних, 20% - отстающих, 10% - плохих)Сравнительные методы наиболее устойчивы, понятны и доступны, они могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении, однако, недостаток- они односторонние и приблизительны для целей развития персонала. кроме того сравнение сотрудников подразделяет между собой явл довольно жесткой формой оценки, ее применение может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю

3. МЕТ УПРАВЛЕНИЯ ПО СРЕДСТВАМ ЦЕЛЕЙ(Англия) Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период.

4. Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется МЕТ ШКАЛИРОВАНИЯ, причем в двух формах: МЕТ ГРАДАЦИИ, МЕТ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ.

5. ОЦ МЕТ КОММИТЕТОВ закл в том, что работа чел-ка обсуждается в группе экспертов, она разбивается на отдельные составляющие и кажд из них оц-ся в баллах, после чего выноситься окончательное решение.

6. МЕТ ОЦЕНОЧНОГО ИНТЕРВЬЮ реализ-ся в форме беседы, позволяет оценивать интеллект, мотивацию и опыт работника.

7. МЕТ НЕЗАВИСИМЫХ Идей – это оценка лицами 5-7 чел-к напоминает «судебный допрос»

8. «360 градусов аттестации» - это мет в ОЦ сотрудника всеми кто с ним контактирует