Анализ функций системы управления персоналом и причин текучести кадров отеля St. Regis

 

Управление персоналом отеля отеля St. Regis входит в компетенцию кадровой службы предприятия.

В основные задачи сотрудников кадровой службы гостиницы St. Regis входит: набор сотрудников, обучение персонала, ведение личных дел сотрудников гостиницы, разработка и осуществление системы мотивации сотрудников, осуществление коммуникации с персоналом, сокращение штата, организация внутренних праздников и мероприятий.

Кадровая служба гостинцы St. Regis состоит из следующих сотрудников: директор по персоналу, старший специалист, старший специалист по набору персонала, младший специалист по кадровому делопроизводству, ассистент службы персонала, тренинг менеджер, преподаватели иностранного языка, медицинский работник.

Основная функция кадровой службы – подбор персонала – проходит в несколько этапов.

Менеджер заполняет запрос на комплектование штата сотрудников (реквизицию), обязательно заполнив все поля и графы: указывая должность, почасовую ставку/оклад (для линейных позиций указывается почасовая ставка без бонуса и с бонусом; для менеджеров указывается оклад; для административного персонала–оклад без бонуса), требования, предъявляемые к кандидатам на вакантную позицию.

После того, как реквизиция заполнена и подписана, руководитель подразделения передает запрос в службу персонала. Поиск и подбор персонала начинается с момента, когда получена реквизиция и продолжается до тех пор, пока кандидат не будет одобрен для трудоустройства, либо до тех пор, пока менеджер отдела в письменной форме не проинформирует службу персонала о том, что поиск в виду каких-то причин или обстоятельств приостановлен. Тогда реквизиция «ставится на HOLD» до дальнейших распоряжения руководителя отдела, о которых он так же сообщает в службу персонала в письменной форме.

Специалисты службы персонала проводят отбор кандидатов согласно требованиям к должности, подробно указанным в реквизиции. Так же руководитель подразделения может словесно дополнить описание потенциального кандидата в беседе с рекрутером, с целью более эффективного поиска и подбора кандидатов по указанным критериям.

Все анкеты, соответствующие перечисленным требованиям к должности, служба персонала направляет менеджеру подразделения для просмотра и затем руководитель определяет дату и время проведения интервью.

В зависимости от того, в какой отдел трудоустраивается кандидат, собеседования проводят:

1. финансовый отдел – финансовый директор\главный бухгалтер;

2. отдел снабжения – директор отдела закупок;

3. отдел информационных технологий – менеджер по информационным технологиям;

4. служба продаж и маркетинга – директор отдела продаж и маркетинга;

5. F&B – F&B менеджер;

6. отдел проведения банкетных мероприятий-менеджер по проведению банкетных мероприятий;

7. кухня – шеф –повар;

8. отдел стюардов – главный стюард;

9. служба приема и размещения – менеджер службы приема и размещения; служба гостиничных услуг – управляющий службой гостиничных услуг;

10. инженерная служба – главный инженер;

11. спортивный центр – менеджер спортивного центра.

С кандидатами на позицию менеджера собеседования проводят директор управления обслуживанием и генеральный менеджер.

После собеседования с кандидатом менеджер заполняет специальную форму (SCREENING FORM), в которой указывает одобрен кандидат для трудоустройства, либо «поставлен» на HOLD, либо не одобрен для трудоустройства. По окончанию собеседования резюме должно быть возвращено в службу персонала.

Если кандидат одобрен для трудоустройства, предложение о работе делается сразу после последнего этапа интервью.

Предложение о работе одобренному для трудоустройства кандидату делает служба персонала и объявляет дату выхода сотрудника на работу, которую службе персонала сообщает руководитель подразделения.

Соблюдение всех перечисленных этапов организации подбора персонала руководителем подразделения совместно со службой персонала, а так же эффективная коммуникация руководителей подразделения и службы персонала позволит осуществлять поиск и найм персонала в соответствии с потребностями компании в целом и каждого подразделения в отдельности.

Основной найм сотрудников младшего и среднего звена осуществляется по средствам интернет ресурсов «HeadHunter», «SuperJob» и «JobMo», через социальные сети Вконтакте и Facebook, с помощью сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями, с использованием рекомендаций уже работающий сотрудников. А также найм осуществляется из числа студентов специализированных колледжей, которые проходили практику в гостинице и по рекомендации сотрудника из штата.

В процедуре подбора персонала ЗАО «Никольская» используется внутренний и внешний рынок рабочей силы, то есть, привлекаются либо сотрудники по рекомендации или сотрудники, которые проходили практику в гостинице, либо сотрудники со стороны, по средствам интернет ресурсов и печатных изданий, указанных выше.

Основная часть персонала гостиницы St. Regis набирается за пределами предприятия, 50% через интернет, 35% при помощи сотрудничества с рекрутинговыми компаниями, всего 15% сотрудников набирается через работников гостиницы и из числа студентов, прошедших практику в гостиницах, т.е. внутренний рынок.[46]

Сотрудники, пришедшие с внешнего рынка рабочей силы, не всегда имеют опыт работы именно в гостиничном предприятии, поэтому требуется определенное время и средства для адаптации. В то время как сотрудники, которые возвращаются в гостиницу после прохождения практики, уже имеют представление о гостинице, её структуре и им необходимо намного меньше времени для адаптации.

В процессе подбора персонала используются различные анкеты, тесты, опросная методика, собеседования. Гостиница St. Regis имеет определенный список требований к подбираемому претенденту в зависимости от позиции.

К примеру, основные требования на вакансию «Горничная»:

- физическая выносливость (дневная норма 14 номеров);

- стрессоустойчивость;

- опыт работы приветствуется;

- готовность работать при сменном графике (2/2, 3/3).

Если кандидат успешно прошел собеседование, его назначают на оформление. Срок оформления сотрудников может варьироваться, в зависимости от наличия у оформляемого пакета необходимых документов.

К моменту оформления сотрудника на работу должны быть:

- утвержденная реквизиция на вакансию;

- анкета кандидата, подписанная менеджером отдела;

- для граждан СНГ: отсканированы и отксерокопированы все необходимые документы;

- в календаре должна стоять дата и время инструктажа и оформления.

Из-за достаточно большого потока кандидатов и документооборота, период от одобрения кандидата до его оформления может занять около недели. Не все кандидаты готовы ждать, поэтому в отделе всячески пытаются решить проблему сокращения срока оформления кандидата.

Во время процедуры оформления, кандидат заполняет ряд необходимых документов, получает бейдж с именем, талон на бесплатное питание, пропуск, ключ от шкафчика и карточку Micros. Далее сотруднику назначается испытательный срок.

При увольнении сотрудник получает обходной лист с которым должен обратиться к руководителю отдела и во все необходимые отделы, для сдачи бейджа, ключика от шкафа, формы, и т.п.

Заработная плата устанавливается в соответствии с занимаемой должностью, согласно штатному расписанию и выплачивается два раза в месяц. Оплата работы в сверхурочное время, в праздничные дни и ночное время производится в установленном законодательством порядке. Больничные листы оплачиваются в соответствии с российским законодательством.

Перевод с одной должности на другую возможен только после полугода работы в нашей компании. Перевод осуществляется с обоюдного согласия руководителя и работника. Работник обязан написать заявление о переводе и подписать дополнительное соглашение (изменение) к трудовому договору.

Также служба персонала гостиницы организует все внутренние мероприятия и праздники для персонала. Занимается составлением культурно – досуговой программы, фотоотчетами с мероприятий, а так же проводит опросы сотрудников, с целью того, чтобы узнать, насколько успешно прошло то или иное мероприятие.

St. Regis разрабатывает и осуществляет социальные, образовательные и культурные программы. Компания ценит отличную работу и всегда стремится поощрять лучших работников.

Теперь стоит рассмотреть характеристику движения персонала в отеле St. Regis за 2014–2016гг.

Несмотря на существенный рост числа сотрудников, что связано с расширением деятельности компании, в организации наблюдается сильная текучесть кадров. Количество уволенных и уволившихся с каждым годом растет, и пополнение штата происходит лишь благодаря привлечению новых сотрудников.

Структура выбывших сотрудников в 2016г. представлена на рисунке

2.

 

Рисунок2. Структура выбывших сотрудников в 2015г в процентном соотношении между отделами[47]

 

Коэффициент оборота по приему персонала в 2016году по сравнению с 2015 годом увеличился – с 0,08 до 0,14. В то же время увеличился коэффициент по выбытию персонала, в 2016 году он составил – 0,13, что на 0,06 больше, чем в 2015 году. В свою очередь коэффициент постоянства кадров, который в 2015 году был равен 0,90, уменьшился в 2016 году до 0,86.[48]

Анализ структуры выбывших работников показал, что большая часть уволенных в 2016 году принадлежит категории обслуживающего персонала. Это объясняется тем, что работа на данной должности требует от сотрудника высокой стрессоустойчивости и профессионализма.

С каждым годом количество увольняющихся по собственному желанию работников увеличивается, что свидетельствует о неэффективности кадровой политики компании и о низком уровне удовлетворённости работников.

Это говорит о том, что необходимо принять меры по улучшению условий труда работников компании, внести существенныеизменения в существующую систему мотивации персонала, а также крайне важно совершенствовать систему найма персонала с целью более качественного отбора кандидатов.

Теперь стоит рассмотреть причины, по которым уволились сотрудники. Анализ представлен на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Причины увольнения сотрудников в отеле St. Regis за 2015[49]

Опираясь на полученные данные, можно сделать вывод, что большинство сотрудников увольняются по причине отстутвия у них мотивации, служащей стимулом к трудовой деятельности.

Рассмотрим структуру принятых в 2016 году работников по типу использованных источников найма персонала (см. рисунок 4).

 

Рисунок 4. Структура принятых работников по типу использованных источников найма персонала в 2016году[50]

 

Из данных на рисунке 4 видно, что в 2016 году 45% новых работников было привлечено благодаря объявлениям, размещенным на интернет-сайтах о поиске работы. Услуги кадрового агентства также были полезны, а порекомендациям знакомых в компании было принято 28% новых сотрудников.

Для определения текущего значения уровня вовлеченности персонала в деятельность предприятия была использована методология, предложенная консалтинговой компанией Gallup (Гэллоп)[51].

Данная методика основана на 12 утверждениях, которые определяют эффективность существующих процедур взаимодействия руководства и подчиненных в компании, а также эффективность корпоративного управления в целом:

1. Я знаю, что от меня ожидают.

2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

6. Здесь поощряют мой рост.

7. С моим мнением считаются.

8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

11. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Если со всеми этими утверждениями или хотя бы с первыми шестью опрашиваемые сотрудники соглашаются, то компании не о чем беспокоиться - работники вовлечены в дело компании всей душой. Если же положительных ответов меньше, то руководство организации неизбежно столкнется со снижением производительности труда, тревожностью, отсутствием интереса к работе и прочими неприятностями.

В зависимости от величины уровня вовлеченности компания попадает в одну из условных зон:

- зона разрушения – менее 25% (достижение бизнес-целей невозможно);

- зона неопределенности - от 25 до 40% (в таких компаниях необходимы кардинальные изменения в области мотивации);

- зона безразличия – от 40 до 60% (около половины сотрудников не готовы стараться и прилагать усилия ради успеха организации);

- зона результативности - от 60 до 100% (в эту зону попадают не более четверти работодателей мира).

В исследовании принимали участие горничные, официанты, менеджеры и администраторы стойки приема и размещения, так как именно в этих категориях сотрудников отмечалась высокая текучесть кадров. В исследовании приняли участие 52 человека (см. рисунок 5).

 

 

Рисунок 5. Структура опрашиваемых сотрудников по должностям[52]

 

Как видно из рисунка 5, большинство из принявших участие в опросе составляют администраторы стойки приема и размещения (50,3%). Вовлеченность этих сотрудников особенно важна, так как эти работники являются «лицом» компании.

Результаты исследования вовлеченности персонала представлены на рисунке 6.

 

Рисунок 6. Результаты исследования вовлеченности персонала[53]

 

По результатам проведенного опроса из 52 сотрудников 16 человек согласились со всеми приведенными утверждениями, соответственно уровень вовлеченности персонала составляет 31%. Значит, предприятие попадает в зону неопределенности, что говорит о недостаточной удовлетворенности сотрудников.