Мероприятия по снижению текучести кадров в отеле St. Regis

 

В процессе анализа причин тенденции текучести кадров в отеле St. RegisMoscowNikolskayaбыло выявлено, что задачи управления персоналом на предприятии решаются на всех уровнях: от генерального директора до менеджеров среднего звена. Относительно тенденций работы с персоналом отеля, преобладают стратегические функции, что не мешает сохранению классических традиционных методов работы с персоналом. Основные из них – это кадровое планирование и администрирование кадров, политика привлечения новых кадров и повышение их квалификации.

С целью реализации проекта по снижению уровня текучести кадров предлагается усовершенствовать организацию работы отдела управления персоналом отеля.

Основной обязанностью начальника данного отдела должно стать формирование количественного и качественного состава работников, которые могут реализовать основные задачи развития данной организации. Также на него может быть возложено решение вопросов в рамках предоставленных прав, а также делегирование выполнения некоторых функций заместителям, либо руководителям иных подразделений организации.

Одним из первых шагов данного проекта, главной целью которого является снижение текучести кадров в отеле St. Regis,по мнению автора данной работы, должно стать документальное закрепление мероприятий, направленных на отбор и классификацию персонала. Примером может послужить разработка заявкина подбор сотрудника в соответствующий отдел. В данном документе необходимо указать на этапы данного отбора, содержание каждого этапа, документы, их регламентирующие, а также определить ответственных исполнителей и обозначить точные сроки исполнения. (См. приложение Б)

Далее для отбора персонала в отеле St. RegisMoscowNikolskaya, предлагается использовать многоступенчатый подход. Схематично отбор персонала будет выглядеть следующим образом (см. Таблицу 6):

Таблица 6

Общая схема отбора персонала[54]

 

№ п/п	Этап отбора персонала и его содержание	Документы, регулирующие этап	Исполнители	Сроки исполнения
	Относительно каждой вакансии должна быть составлена заявка. Она включает: наименование должности и подразделения; уровень оплаты труда; основные и дополнительные требования к кандидатам.	Предоставление письменной заявки.	Руководители отделов, где появилась вакансия	1-3 дня с момента появления новой вакансии
	Анализ источников по привлечению персонала, формирование объявлений о вакансиях.	Объявления в СМИ, в том числе электронных, заявка в службы занятости	Менеджер по персоналу	На протяжении трех дней после подачи заявки
	Анализ резюме, отбор кандидатов по формальным критериям	Резюме	Отдел кадров	Зависит от срочности
	Первичное интервью. Может проводиться по телефону либо в виде собеседования в отделе кадров.	Заявка, резюме	Ответственный менеджер по персоналу
	Заполнение анкет и их анализ кандидатами	Стандартная форма анкеты, бланки опроса	Отдел кадров	3-5 дней
	Собеседование с менеджером	Заявка, резюме, анкета	Руководительотдела кадров

 

Продолжение таблицы 6

	Собеседование с руководителем	Заявка, резюме кандидата, анкета	Руководители подразделений
В зависимости от вакансии можно объединить 6 и 7 этапы.
	Тестирование (психологический тест, профессиональные задачи)	Формы тестов, утвержденные руководством	руководители подразделений, психолог	1-2 дня
	Принятие решения наиболее подходящего кандидата.	Проект приказа	Отдел кадров, руководители подразделений.	1-2 дня
	Прохождение медосмотра и заключение трудового договора.	Медицинские справки, Трудовой договор	Отдел кадров	Две недели

 

Данный подход позволяет структурировать работу кадровой службы отеля, четко распределить обязанности, а, значит, упростить процесс найма сотрудника на работу.

В качестве еще одного мероприятия, которое можно использовать в проекте по снижению текучести кадров в отеле St. Regis, можно использовать сотрудничество с рекрутинговым агентством по схеме, представленной в таблице 7.

 

Таблица 7

Программа по отбору персонала для отеля St. RegisMoscowNikolskayaс привлечением рекрутингового агентства.[55]

Исполнители Функции	Сотрудники отдела кадров	Рекрутинговое агентство	Руководитель отдела кадров	Руководительподразделения
Разработка требований к должности	+	-	-	-
Привлечение кандидатов.	+	+	-	-
Проведение первичного собеседования на основе оценки профессиональных и личных качеств кандидата.	-	+	-	+
Анализ данных и принятие решения о повторном собеседовании.	+	-	-	+
Проведение повторного собеседования	+	-	+	+
Принятие окончательного решения о приёме	-	-	+	+

 

Предполагается, что выстраивание такой схемы сотрудничества предоставит возможности по отслеживанию процесса взаимодействия отеля с рекрутинговым агентствами, с учетом всех задействованных в данном процессе лиц.

Таким образом, в целях совершенствования механизма подбора персонала в отеле St. RegisMoscowNikolskayaпредлагаются следующие мероприятия:

- Разработка единых стандартов.

- Четкость и объективность информирования на всех этапах взаимодействия кандидата с представителями отеля, во-первых, предоставляют ему дополнительные возможности для принятия взвешенного решения относительно будущей работы, а, во-вторых, сформирует благоприятное впечатление о самой компании.

Еще одним важным фактором в совершенствовании системы подбора кадров вотельSt. RegisMoscowNikolskaya является разработка мероприятий, направленных на совершенствованиемеханизма адаптации новых сотрудников, результатом которого должны стать:

- снижение стартовых издержек за счет уменьшения времени, которое понадобится новому сотруднику для достижения установленныхнормативов;

- чувство удовлетворения новым сотрудником своей работой и отношениями в коллективе;

- включение нового сотрудника в совместную деятельность, на всех этапах ее развития;

- знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и правами, льготами, правилами и нормами, а также ценностями корпоративной культуры отеля St. RegisMoscowNikolskaya.

Таким образом эффективная адаптация сотрудников напрямую влияетна снижение уровня текучести кадров, уменьшение затрат отеля на прием новых сотрудников, экономя время руководства, и обеспечивая сохранность конфиденциальной информации.

В комплекс данных мероприятий могут войти тренинги, внимательное отношение менеджеров отделов к психологическому климату среди сотрудников отделов, проведение выездных мероприятий, направленных на сплочение коллектива и установлению благоприятной атмосферы взаимного понимания и доверия.

Далее более подробно остановимся на одном из наиболее эффективных методов адаптации, которым признано наставничество. Суть задачи наставника заключается в демонстрации на личном примере выполнения на высоком профессиональном уровне своих должностных обязанностей, а позже, уже в процессе выполнения данных обязанностей новичком, в курировании данного процесса и контролировании его результата.

Автором исследования был проведен эксперимент, заключающийся в оценке эффективности системы наставничества. В нескольких отделах был выбран сотрудник, который, по всеобщему мнению, наиболее компетентен в сфере деятельности того или иного отдела. Выбранный сотрудник в течение двух недель курировал нового члена коллектива, на своем примере показывая, как нужно исполнять свои обязанности, чтобы приобрести необходимые навыки и умения, которые в дальнейшем позволят новому сотруднику стать профессионалом в своей сфере деятельности. По истечения срока наставничества все новые сотрудники в полной мере владели всеми неоходимыми знаниями, которые успешно применяли на практике,а также стали полноценными членами рабочего коллектива.

Стандартно принято выделять четыре основных вида этапа адаптации. Это оценка подготовленности нового сотрудника, его ориентация на результат, действенная адаптация, то есть период, который понадобится для налаживания рабочего процесса, и этап функционирования, который характеризуется завершением адаптационного периода и началом стабильной деятельности.[56]

На всех этих этапах важное значение имеет фактор обратной связи для того, чтобы иметь возможность оперативной коррекции, а также получать возможность о достаточности оказываемой поддержки для новых сотрудников.

Еще одним мероприятием в данном плане мог бы стать оперативный сбор информации при помощи анкетного опроса, который можно начать уже спустя несколько недель после начала работы новичка. Автором была создана анкета, которую можно заполнить в режиме on-line.[57]Данное предложение было опробировано на части сотрудников отеля, и были сделаны следующие основные выводы:

- большинство вновь пришедших сотрудников считают свою работу осмысленной;

- подавляющее большинство новых сотрудников время от времени испытывает перегрузку;

- половина испытуемых довольна своей заработной платой;

- Большая часть сотрудников считает, что их мнение не выделяется на фоне остальных.

Материалы исследования свидетельствуют о том, что стоит продолжать работу в этом направлении. Полный список данных вопросов и анализ результатов содержатся в приложении В.

Как уже было подчеркнуто выше, набор персонала в отеле St. RegisMoscowNikolskayaпринято проводить как из внешних, так и из внутренних источников. В данном плане используются публикации соответствующих объявлений на интернет-сайтах, сотрудничество с агентствами по трудоустройству и с компаниями, которые поставляют руководящие кадры. Как было выяснено в первой части данного исследования, наиболее предпочтительным методом является проведение внутреннего набора. Одним из наиболее популярных методов в отеле St. RegisMoscowNikolskayaявляется привлечение квалифицированных работников путем рассылки информации об открывшейся вакансии.

Основываясь на фактах проведенного анализа, считается возможным предложить еще одно нововведение, которое заключается в новых подходах к системе тестирования. В процессе приема на работу тесты должны быть направлены на детальное изучение не только профессиональных навыков, но и на уровень развития интеллекта, а также степень проявления определённых личностных качеств. В данном плане комплексную личностную оценку будущего сотрудника позволит получить методика сбора информации, разработанная на основе шестнадцати факторного тестаР. Кеттела, методике диагностики Т. Элерса, а также методике диагностики Д. Роттера. То есть, интервьюируемым сотрудникам будет предлагаться пройти краткие версии тестов, содержащих ключевые вопросы, помогающие оценить основные личностные качества будущего сотрудника (вспыльчивость, ответственность, коммуникабельность, целеутремленность), а также позволяющие определить степень мотивации сотрудника и его предрасположенность к работе в том или ином отделе (См. приложение Г).

Результаты собеседования, которое проводится на следующем этапе, должны не просто включать в себя оценку кандидата, но и дальнейшее предложение –по продолжению либо прекращению сотрудничества, основываясь на котором и принимается окончательное решение о приеме на работу.

Предлагаемые нововведения смогут не только повлиять на культуру управления и согласование действий подразделений отеля, но и отразятся на показателях снижения текучести кадров, а значит и на производительности и качестве услуг отеля в целом.

Автор работы предлагает систему мотивации в отеле St. RegisNikolskaya, которая состоит как из материальной составляющей, так и нематериальной.

Для материальной мотивации предлагается ввести систему поощрения сотрудников за различные достижения. К таковым относятся благодарность гостей с упоминанием имени сотрудника в Интернете (сайты TripAdvisor, Booking.com), положительный отзыв о сотруднике непосредственно одному из руководителей отделов или генеральному менеджеру, благодарность от гостя в специальной форме обратной связи, которую гости получают на электронный адрес после отъезда из гостиницы. Также нельзя забывать про работу сотрудника сверх нормы или помощь другим отделам.

Для поощрения сотрудников рекомендуется ввести некие условные единицы, которые можно зарабатывать отличными показателями в работе и тратить на различные пункты. Условно, единицы можно назвать «points» («очки»). Менеджер может выдавать «очки» в количестве от 1 до 4 за каждое достижение сотрудника, перечисленное выше.

Ниже автор предлагает пункты, на которые можно тратить «очки»:

- ручка с символикой отеля (8 «очков»);

- футболка с символикой гостиницы (12 «очков»);

- зонт с логотипом отеля (20 «очков»);

- ужин в ресторане ATavola на двоих на сумму 3600 рублей (35 «очков»);

- премия в размере 1500 рублей (45 «очков»);

- ужин в ресторане ATavola на двоих на сумму 5500 рублей (50 «очков»);

- премия в размере 3000 рублей (55 «очков»);

- бесплатное проживание в отеле одни сутки (70 «очков»).

Предполагается, что между обладателями наибольшего количества «очков» в конце годабудет разыгрываться какой-либо суперприз (например, сертификат в один из крупных электронных магазинов на сумму средней зарплаты сотрудников отеля)

Второй пункт материальной мотивации предполагает внутренний опрос сотрудников отеля касательно лучшего работника гостиницы (запрещено голосовать за человека из своего отдела). Ежеквартально по результатам голосования выбирается лучший сотрудник, которому выписывается премия в размере 3000 руб.

Не менее материальной важна и нематериальная мотивация. Для поддержания и увеличения лояльности сотрудников к компании предлагаются следующие методы:

- письменная благодарность сотруднику, написанная «от руки» руководителем отдела или генеральным менеджером в зависимости от значимости успеха сотрудника;

- информирование всего персонала о значимом достижении конкретного сотрудника путем рассылки «истории успеха» по электронной почте;

- по итогам ежеквартального голосования за лучшего сотрудника, по мнению коллег, помимо денежной премии выдавать грамоту отличившимся и вывешивать их фотографии в служебных зонах отеля;

- создание условий для горизонтальной и вертикальной мобильности сотрудников: проведение различных тренингов по совершенствованию профессиональных навыков, курсы иностранных языков;

- «день открытых дверей» у генерального менеджера, когда каждый сотрудник может поговорить с генеральным менеджером и обсудить беспокоящие вопросы, которые не может решить непосредственный руководитель. Важным моментом является тот факт, что эти беседы должны оставаться строго конфиденциальными;

- проведение различных корпоративных командообразующих мероприятий;

- ежегодное празднование открытия отеля в конце года, которое рекомендуется проводить непосредственно в гостинице. На него могут прийти абсолютно все сотрудники. На этом корпоративе также предлагается чествовать лучших сотрудников по итогам каждого квартала и года;

- введение отличительных значков для сотрудников, проработавших 3, 5, 10, 15 лет в компании (например, немного отличное от стандартного оформления значка St. Regis).

По мнению автора, применение данной системы мотивации существенно повысит лояльность к компании и также поспособствует в сокращении текучести кадров на предприятии. Важно отметить, что данная система жизнеспособна только при использовании как нематериальной, так и материальной части.