показателей (ССП) предприятий сервиса

На предприя­тии обычно формируется и устанавливается своя система показателей для оценки и анализа его состояния и деятельности. Динамика таких по­казателей отслеживается по правилам, установленным руководством в учетной политике, и во многом определяется его субъективными пред­почтениями. Обычно они отслеживаются чаще, чем выполнение планов, а иногда — ежедневно.

ССП является ноу-хау каждого конкретного предприятия, учитывающего множество его особенностей и субъективные предпочте­ния руководства.

В таблице 3 в качестве примера представлена Система сбалансированных показателей КРЦ «Эдельвейс» которая содержит три раздела:

• оперативные показатели;

• стратегические показатели;

• текущие показатели.

Каждый из представленных разделов разделен на одноименные группы по категориям. От­личие групп по разделам преимущественно состоит в том, для кого пред­назначена соответствующая информация. Отсюда вытекает периодич­ность отслеживания (стратегические показатели отслеживаются гораздо реже) и степень обобщения (для акционеров она выше).

Раздел «Текущие показатели» представляет собой выборку из двух других групп и содержит показатели, отслеживаемые ежедневно. Это позволяет в повседневном управлении реализовать «принцип светофо­ра». По каждому из показателей известны критические значения или диапазоны значений по категориям «хорошо, нормально», «внимание, может привести к «плохо», «очень плохо». Они как бы соот­ветствуют трем цветам светофора. Руководитель на компьютере видит таблицу, в которой соответствующим цветом показаны значения теку­щих показателей. «Зеленые» внимания не требуют, «красные» (где-то ранее пропущенные «желтые») требуют «тушения пожара», что обыч­но по указанию руководителя должен делать ответственный за данный участок деятельности. Основная управленческая работа осуществля­ется по тем направлениям, показатели которых подсвечены «желтым» Нужно перевести их в состояние «зеленых». А для этого следует уг­лубленно разбираться в ситуации с привлечением дополнительных ис­точников информации и принимать соответствующие управленческие решения.

 

Таблица 3 - Система сбалансированных показателей

КРЦ «Эдельвейс»

 

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
ОПЕРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
1. Финансово-экономические
1/1.Объем продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
1/2. Маржинальная прибыль	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП = Выручка (нарастающим итогом с начала месяца) — Переменные издержки нарастающим итогом с нача­ла месяца)
1/3. Операционная прибыль	Расчет производится на основании фактической операционной прибыли (ОП). ОП = Выручка (нарастающим итогом с начала ме­сяца) — Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца) — Постоянные издержки (нарастающим итогом с начала месяца)
1/4. Рентабельность (%)	Показатель рентабельности Р = Операционная прибыль (ОП) Выручка х 100. Расчет осуществляется по итогам месяца
1/5. Коэффициент взаимосвязи выру­чек бара и бильярда	Показатель KB = Выручка бара/выручка бильярда
1/6.Выручка по ви­дам услуг на м^2	Выручка Внам^2 = общая выручка предприятия/суммарная пло­щадь S точек продаж в м^2. При расчете на услугу В на 1 ап. = Выруч­ка по точке продаж/ площадь S точек продаж в м^2
1/7. Операционная прибыль с кв. м пло­щади предприятия	Операционная прибыль ОП на м^2 = Операционная прибыль пред­приятия / суммарная площадь S точек продаж в м^2
1/8. Выручка на 1 иг­ровой аппарат	Расчет производится на основании фактической выручки по точкам продаж на 1 аппарат. Вна1 ап. = Выручка фактическая на точке/количество аппаратов на точке
1/9. Операционная прибыль на 1 аппарат	Расчет операционной прибыли на 1 аппарат. ОПна 1 ап = ОП на точке/количество аппаратов на точке

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
1/10. Выручка на точку	Расчет производится на основании фактической выручки. Пока­затели в таблицу заносятся путем суммирования выручки нарас­тающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
1/11. Эксплуатаци­онные расходы	Фактические затраты на техническое обслуживание предприя­тия за период
1/12. Сумма в счет управляющей ком­пании	20% от фактической операционной прибыли компании, находя­щейся в доверительном управлении по итогам текущего периода
2. Гости-маркетинг
2/1.Количество гос­тей предприятия за месяц	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока предприятия. Расчет осуществляется нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца
2/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя = Сумма выручки за пери­од/Количество гостей за период
2/3. Количество за­казов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов, учтенных в автоматизиро­ванной системе управления
2/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = Сумма выручки за пери­од/Количество заказов за период
2/5. Показатель рос­та клубных гостей	Показатель рассчитывается на основании фактически выдан­ных клубных карт. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца. Прирост рассчитывается как количество карт, выданных в текущем месяце — количество карт на начало месяца
2/6. Показатель на­полняемости ассор­тиментного перечня	Суммарное количество блюд, товаров, услуг в ассортиментном перечне. Показывает количество блюд в ассортиментном пере­чне и меню предприятия
2/7. Показатель на­ценки в ассортимент­ном перечне	Показывает среднюю наценку (от себестоимости) на блюда в ас­сортиментном перечне
2/8. Количество про-мо-акций	Количество промоакций, проведенных отделом маркетинга сов­местно с поставщиками продукции на предприятии

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
2/9. Количество кон­трактов, проданных дистрибьюторами	Количество контрактов, проданных дистрибьюторами на прове­дение банкетов на предприятии
3. Показатели по бизнес-процессам
3/1.Коэффициент по закупкам	Кзак = Оборотные средства/Выручка. Вычисляется руководите­лем службы логистики
3/2. Коэффициент оборачиваемости	Коб. = (Средняя себестоимость товарных запасов/Средняя се­бестоимость реализованных продаж) х количество дней в меся­це. Вычисляется руководителем службы логистики
3/3. Коэффициент наценки	К прод = Выручка/Объем реализации в себестоимости. Вычисля­ется руководителем службы логистики
3/4. Доля товарно-материальных за­пасов в оборотных средствах (%)	Объем товарно-материальных запасов = Себестоимость реа­лизованной продукции/Средняя себестоимость запасов х 100. Вычисляется руководителем службы логистики
3/5. Оценка ЧОП	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами предприятия по 10 балльной шкале. Вычисляется руководителем службы безопасности
3/6. Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами по 10 балльной шкале. Вычисляется руководителем службы безо­пасности
3/7. Готовность пред­приятия к годовому планированию	Оценка проводится стратегическим маркетологом по 10 балль­ной шкале. Заполняется руководителем службы стратегического маркетинга
3/8. Количество сбо­ев в компьютерном обеспечении	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. За­полняется руководителем службы информационных технологий
3/9. Количество сбо­ев Интернет связи и телефонии.	Оценка проводится по итогам работы за месяц директорами. За­полняется руководителем службы информационных технологий
4. Показатели по персоналу
4/1.Укомплектован­ность предприятия персоналом	Показывается количество вакансий на предприятии
4/2. Удовлетворен­ность условиями работы	Отношение количества жалоб от сотрудников к общему коли­честву персонала

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
4/3. Лучшие в теку­щем периоде сотруд­ники	Заполняется специалистом по кадрам на основе анализа отчетов в автоматизированной системе управления и таблиц поощри­тельных и штрафных баллов
4/4. Текучесть кад­ров за период	ТК за период = Количество уволенных за период/Средняя числен­ность работающих за период. Вычисляется специалистом по кадрам
4/5. Сравнение уров­ня дохода со средне­рыночным	Показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника пред­приятия по отношению к среднерыночным доходам по Москве специалиста этой же категории. Вычисляется как отношение
4/6. Кадровый ре­зерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вы­шестоящую должность при наличии вакансии. Оценивается по 10 балльной шкале руководителями разных уровней и обобща­ется специалистом по кадрам
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
5. Финансово-экономические
5/1.Объем продаж за период	Расчет производится на основании сводок фактической выруч­ки по предприятию в данном периоде. На основании управлен­ческой отчетности данные заносят в таблицу
5/2. Маржинальная прибыль за период	Расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли (МП). МП за период = Выручка за период — Переменные
	издержки за период
5/3. Операционная прибыль за период	Расчет производится на основании сводок фактической опера­ционной прибыли по предприятию в данном периоде. ОП за период = Выручка за период — Все издержки за период
5/4. Рентабельность	Расчет производится на основании сводок фактической рен-
за период (%)	табельности по предприятию в данном периоде. На основании управленческой отчетности данные заносят в таблицу
5/5. Коэффициент взаимосвязи за пе­риод	Показатель КВ за период = Выручка бара за период/выручка биль­ярда за период
5/6. Выручка на 1 аппарат	Расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки на 1 аппарат по точкам в данном периоде. На основа­нии управленческой отчетности данные заносят в таблицу

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
5/7. Сумма в счет управляющей ком­пании	20% от фактической операционной прибыли компании, находя­щейся в доверительном управлении по итогам периода
6. Гости-маркетинг
6/1.Количество гос­тей за период	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока по предприятию за период
6/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период.
6/3. Количество за­казов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию по количеству заказов, учтенных в автоматизи­рованной системе управления за период
6/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных по предприятию за период. Средний чек на заказ = Сумма вы­ручки за период/Количество заказов за период
7. Показатели по бизнес-процессам
7/1.Коэффициент по закупкам за период	Кзак = Оборотные средства за период/Выручка за период. Вы­числяется руководителем службы логистики
7/2. Коэффициент оборачиваемости за период	Коб. = (Средняя себестоимость товарных запасов за период/ Средняя себестоимость реализованных продаж за период) х количество дней в периоде. Вычисляется руководителем службы логистики
7/3. Коэффициент наценки за период	Кп = Выручка за период/Объем реализации в себестоимости за период. Вычисляется руководителем службы логистики
7/4. Доля ТМЗ в обо­ротных средствах за период (%)	Объем товарно-материальных запасов за период = Себестои­мость реализованной продукции за период/Средняя себестои­мость запасов х 100. Вычисляется руководителем службы логис­тики
7/5.Оценка ЧОП за период	Оценка проводится по итогам работы за период директорами предприятий по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безопасности
7/6. Оценка уровня безопасности	Оценка проводится по итогам работы за период директорами по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
8. Показатели по персоналу
8/1.Укомплектован­ность предприятия персоналом за пе­риод	Показывается количество вакансий на предприятии
8/2. Удовлетворен­ность условиями ра­боты за период	Отношение количества жалоб от сотрудников к общему коли­честву персонала
8/3. Лучшие сотруд­ники за период	Заполняется специалистом по кадрам на основе анализа отчетов в автоматизированной системе управления и таблиц поощри­тельных и штрафных баллов за отчетный период
8/4. Текучесть кад­ров	ТКМ о = Количество уволенных за период/Средняя числен­ность работающих за период. Вычисляется специалистом по кадрам
8/5. Отношение уровня дохода со среднерыночным за период	Показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника пред­приятия по отношению к среднерыночным доходам по Москве специалиста этой же категории. Вычисляется как отношение за период
8/6. Кадровый ре­зерв	Показатель, отражающий возможность сотрудников занять вы­шестоящую должность при наличии вакансии. Оценивается по 10 балльной шкале руководителями разных уровней и обобща­ется специалистом по кадрам
9. Стратегические показатели
9/1.Степень финан­совой устойчивости	Вычисляет и заносит в таблицу финансовый аудитор
9/2. Доход на инвес­тиции	Вычисляет и заносит в таблицу финансовый аудитор
9/3. Соотношение собственных и заем­ных средств	Расчет производится на основании сводок за период. На основа­нии управленческой отчетности данные заносят в таблицу в про­центах собственных и заемных средств холдинга
ПОКАЗАТЕЛИ ТЕКУЩЕГО АНАЛИЗА
10. Финансово-экономические
10/1.Объем продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
10/2.Объем продаж по услугам	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
10/3.Объем продаж по точкам продаж	Расчет производится суммированием на основании фактиче­ской выручки. Показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом, начиная с 1 числа отчетного месяца
	1. Гости-маркетинг
	11/1.Количество гостей	Показатель рассчитывается на основании фактического госте­вого потока предприятия. Учет ведется нарастающим итогом с 1 числа до окончания месяца
	11/2. Средний чек на гостя	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя = Сумма выручки за пе­риод/Количество гостей за период
	11/3.Количество заказов	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов, учтенных в автоматизиро­ванной системе управления
	11/4. Средний чек на заказ	Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = Сумма выручки за пери­од/Количество заказов за период
	11/5. Количество банкетных гостей	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/6. Средний чек на банкетного гостя	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/7. Время проведения банкета	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию
	11/8. Количество гос­тей, пришедших на акцию	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	11/9.Время проведе­ния акции	Показатель рассчитывается ежедневно на основании фактиче­ских данных по предприятию
	12. Показатели по бизнес-процессам
	12/1.Коэффициент взаимосвязи бар/би­льярд	Соотношение выручек Бар бильярда/бильярд

 

 

Продолжение таблицы 3

Наименования	Описание и/или формула расчета показателей
12/2. Коэффициент взаимосвязи Бар МГ/МГ	Соотношение выручек Бар музыкальной гостиной/Музыкаль­ная гостиная
12/3. Коэффициент взаимосвязи Бар/ МГ+бильярд	Соотношение выручек Бар/(Музыкальная гостиная + бильярд)
12/4. Коэффициент взаимосвязи Бар/ входные билеты	Соотношение выручек Бар/входные билеты на дискотеку
12/5. Коэффициент взаимосвязи Бар/бо­улинг	Соотношение выручек Бар/боулинг
12/6. Коэффициент взаимосвязи Бар боу­линга/боулинг	Соотношение выручек Бар боулинга/боулинг
12/7. Кол-во сбоев в техническом обес­печении	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/8. Кол-во сбоев интернет-связи	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/9. Кол-во сбоев в АСУ	Оценка проводится ежедневно директором предприятия
12/10. Оценка ра­боты ЧОП на пред­приятии	Оценка проводится ежедневно директорами предприятия по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности
12/11. Оценка бе­зопасности пред­приятий	Оценка проводится ежедневно директорами предприятий по 10 балльной шкале. Заполняется руководителем службы безо­пасности
13. Показатели по персоналу
13/1. Количество смен по администра­торам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия
13/2. Количество заказов по админист­раторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия
13/3 Средний чек по администраторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директором предприятия.
13/4. Объем продаж по администраторам	Отслеживается ежедневно, оценивается ежемесячно директо­ром предприятия

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Управление рестораном: практ. Пособие /Джон Джеймс, Дэн Болдуин; пер. с англ. Т.В. Процько, Д.А. Соколова, Д.М. Короткова, Н.О. Залуцкой. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 440с.

2. Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэл, Пол Браун; пер. с англ. М. Иванова и М. Фербера. – 7-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фебер, 2010. – 240 с.

3. Могильный М.П., Башкатова Н.П., Баласян А.Ю. Стандарт организации (предприятия общественного питания). Обслуживание официантами (разработка правил, инструкций и регламентов). – М.: ДеЛи принт, 2009. – 282с.

4. Кучер Л.С.,Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. – М: Транслит, 2007. – 512с.

5. Учебник ресторатора: проектирование оборудование, дизайн / Костас Катсигрис, Крис Томас; пер с англ. Прокофьев С.В., - М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2008. – 576 с.:ил.- 978-5-98176-059-4.

6. В.К Сирый, И.О. Бухаров, С.в. Ярков, Ф.Л. Сокирянский. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство+CD. – М.: Эксмо, 2008. – 352 с.:ил. – (Профессиональные издания для бизнеса)

7. Сергей Миронов. Как вывести ресторан из жесткого кризиса – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2010. – 272с.

8. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка. О.В. Яроцкая. – М.: Эксмо, 2008. – 320с.: ил.- (Мастер – класс лидеров российского бизнеса).

9. Назаров О.В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. –М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2006. – 178 с.

1. Назаров О.В. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2009. – 256 с.
2. Ефимова Ю.А. Шведский стол: организации и.технологии. – М.: ООО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2009. – 144 с.
3. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы. – М.: «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2006. – 144 с.:ил.

 

Оглавление

Введение…………………………………………………………. 3

 

Глава 1. Природа и характер сервисной деятельности ………..4

1.1 Основные понятия и сущность сервисной деятельности….6

1.2 Сервисная деятельность как форма удовлетворения

потребностей человека ………………………………………….9

1.3 Специфика рынка услуг……………………………………..12

1.4 Виды сервисной деятельности…………………………….. 16

 

Глава 2. Становление и развитие сервисной деятельности….. 17

2.1 Социальные предпосылки возникновения сервисной

деятельности……………………………………………………..17

2.2 Особенности сервисной деятельности в России…………19

Список литературы……………………………………………107

 

УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ

 

 

Крапива Татьяна Валерьевна

Маюрникова Лариса Александровна

Давыденко Наталия Ивановна,

 

Учебное пособие

 

Для студентов вузов

 

Зав. редакцией И.Н. Журина

Редактор Е.В Макаренко

Технический редактор Т.В. Васильева

Художественный редактор Л.П. Токарева

 

 

ЛР №020524 от 02.06.97

Подписано в печать..07. Формат 60×84^1/16

Бумага типографская. Гарнитура Times.

Уч.-изд. л. … Тираж экз.

Заказ №

 

 

Оригинал-макет изготовлен в редакционно-издательском отделе

Кемеровского технологического института пищевой промышленности

650056, г. Кемерово, б-р Строителей, 47

 

ПЛД №44-09 от 10.10.99.

Отпечатано в лаборатории множительной техники

Кемеровского технологического института пищевой промышленности

650010, г. Кемерово, ул. Красноармейская, 52