Диагностика системы учета и контроля процессов

 

Понятие "анализ и формализация бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления бизнесом. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании. В результате выявляются существующие узкие места в различных аспектах деятельностипредприятия. Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго.

Анализ и формализация бизнес-процессов позволяет четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри компании, определить основные точки контроля.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т. е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если спрос является относительно стабиль­ным и прогнозируемым. «Бизнес-процессы» по сути, это те же технологические процессы, предполагающие определенную деятельность преобразования данных на входе в соответствующие значения данных на выходе. Предполагается, что на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе под воздействием бизнес-процесса получается продукция, представляющая ценность для потребителя. Например, в ресторанном бизнесе на вход бизнес-процесса поступа­ет продукция (в простейшем случае блюда и услуги), а на выходе бизнес-процесса будут его гости, посещающие данное предприятие. Что поступает на вход бизнес-процессов, т. е. их содержание, специа­листам известно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управ­лением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владель­ца, т. е. ответственного за правильную и качественную реализацию пре­образования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней средь: и выходы во внешнюю среду) и внутренними. Для внутреннего бизнес-процесса входным является некий параметр, полученный на выходе других бизнес-процессов, осуществляемых внутри предприятия; и его выходы также внутренние. На предприятиях ГиР, например, внутрен­ними процессами являются процессы производства блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают с выхода бизнес-процесса «Ло­гистика» на вход бизнес-процесса «Производство», а выход процесса «Производство», т. е. готовые блюда и услуги, поступает на вход бизнес-процесса «Продажи».

Формализацию и отладку бизнес-процессов часто называют бизнес-моделированием.

Для описания сложных бизнес-процессов разработана специальная методика с применением заранее определенных графических объектов и регламентированная ГОСТом. Для работы с ней создана специ­альная компьютерная программа BpWin. Суть методики заключается в разработке многоуровневого структурированного документа, в котором действия первого уровня раскрываются более детально на втором и т. д.

Подробно основные процессы деятельности предприятия питания будут рассмотрены в курсе «Технологические процессы в сервисе». Здесь в качестве примера рассмотрена д иагностика системы учета и контроля процессов на примере продаж (рис. 6).

 

 

 

Рисунок 6 – Бизнес-процесс «Продажи». Общий вид

 

Данные можно почерпнуть: из истории продаж (торговая история); от ра­ботников, менеджеров и руководства заведения; у самих клиентов, а также из внешних источников исследований. Что касается первого источника (истории продаж), то ее следует отдельно вести по следующим шести сегментам посетите­лей, в зависимости от вида приема пищи и дня недели:

(1) завтрак по будням: понедельник — пятница;

(2) ланч по будням: понедельник — пятница;

(3)обед по будням: понедельник — четверг;

(4)завтрак по выходным дням: суббота, воскресенье;

(5)ланч по выходным дням: суббота, воскресенье;

(6)обед по выходным дням: пятница — воскресенье.

Применительно к завтраку и ланчу рабочими днями считаются дни недели с понедельника по пятницу, тогда как применительно к такому виду приема пищи, как обед, пятница считается выходным днем. Это обусловлено особенностями трапезы: с точки зрения посетителей, вечер пятницы относится не к рабочей неделе, а уже к уик-энду.

В истории продаж ежедневно должны фиксироваться следующие сведения:

• число посетителей;

• суммарный объем продаж в денежном выражении;

• количество подач еды и напитков;

• количество проданных порций напитков;

• количество проданных порций закусок;

• количество проданных порций сопутствующих (дополнительно к основ­ному) блюд;

• количество проданных порций десертов;

• численность посетителей во время завтрака;

• объем продаж посетителям, пришедшим на завтрак (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время ланча;

• объем продаж посетителям, пришедшим на ланч (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время обеда;

• объем продаж посетителям, пришедшим на обед (в денежном выраже­нии);

• средняя стоимость проданного основного блюда;

• средняя сумма чека;

• количество напитков, закусок, сопутствующих блюд и десертов на одного клиента;

• средняя сумма чека за завтрак, ланч и обед;

• процент дневного объема продаж от объема продаж за неделю;

• процент продаж завтраков, ланчей и обедов от дневного объема продаж;

• процент продаж в рабочие дни и по выходным от недельного объема продаж.

На основании этих данных обычно определяют, сколько посетителей обслу­жило заведение, сколько денег они тратят, что заказывают, как меняется объем продаж в течение недели. Последующий анализ позволяет выявить периоды по­вышенной активности бизнеса, и главное — периоды затишья. Кроме того, на основе этих сведений можно определить конкретные задачи по улучшению про­даж отдельных блюд, а также по повышению посещаемости.

Второй источник сведений о клиентах — сотрудники и менеджеры. Вот фор­мальная процедура: маркетологи снабжают головной офис компании — владельца сети ресторанов информацией с мест, осуществляя репрезентативную выборку заведений исходя из их территориального нахождения и объема продаж. Накап­ливаются данные по следующим показателям:

• объем продаж по дням и по неделям;

• операционные издержки;

• структура продаж;

• рекламная деятельность;

• деятельность по стимулированию продаж;

• конкурирующие действия;

• общая характеристика бизнес-обстановки на месте.

 

Для осуществления постоянного контроля за эффективным протеканием процессов целесообразно разработать систему показателей, отражающих этот про­цесс, определить их роль, постоянно следить за их величинами и оцени­вать эффективность.

В качестве примера приведем показатели, характеризующие протекание логистических процессов (таблица 2).

Применять одновременно все показатели затруднительно, да и нет необходимости. Из приведенных в таблице позиций можно выбрать те, примене­ние которых необходимо в условиях конкретного предприятия, основываясь на личных субъективных предпочтениях руководителя.

 

 

Таблица 2 - Сводная таблица показателей, характеризующих протекание логистических процессов

 

№ п/п	Наименование	Значение
Управление запасами
	Товарная запасоемкость склада	Отражает потенциальный объем товарной про­дукции в штуках упаковочных единиц, который может быть сосредоточен на складах логистической системы
	Обеспеченность товаро­оборота запасами (в торго­вых днях) по складам	Показывает продолжительность периода, на кото­рый хватит товарных запасов на складе до момента их полного истощения, если поставки товаров на склад прекратить
	Оборачиваемость запасов	Показывает, сколько раз оборачиваются запасы за определенный период времени
	Доля запасов в оборотных активах	Показывает долю, которую занимают запасы в обо­ротных активах компании
	Потери	Отражает величину издержек, связанных со спи­санием неликвидных запасов торговой продукции, уценкой товара
	Доля неликвидов в запасах	Отражает долю неликвидной продукции в запасах
Эффективность
	Производительность труда работников логистической цепи	Грузооборот компании за период на одного работни­ка подразделений логистики
	Производительность труда работников отдельных звеньев логистической цепи	Грузооборот отдельного подразделения логистиче­ской цепи за период на одного работника этого под­разделения
	Эффективность админис­тративного персонала сис­темы логистики	Показывает долю административных работников логистической системы компании в общей числен­ности работников подразделений логистики
	Эффективность транспортных расходов	Количество тонно-километров перевезенного груза на единицу транспортных затрат
	Коэффициент загрузки собственных и привлеченных ТС	Степень загруженности транспортных средств как отношение количества перевезенного груза в тоннах к грузоподъемности использованных транспортных средств

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
	Коэффициент использо­вания собственного транс­порта	Эффективность использования рабочего времени при эксплуатации собственного транспорта
	Грузооборот склада	Количество товара в тоннах, реализованного со склада за определенный период времени
	Удельный грузооборот склада	Характеризует грузооборот склада, приходящийся на 1 м^2 полезной площади складских помещений
	Коэффициент использова­ния персонала склада	Характеризует эффективность работы персонала склада
Логистические издержки
I. Абсолютные показатели
	Затраты на запасы	Затраты на запасы, включая страховые риски и по­тери, связанные с «омертвлением» капитала
	Расходы на содержание собственных складов	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией собственных складских помеще­ний, хранением и обработкой запасов
	Расходы на содержание арендованных складов	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией арендованных складских помеще­ний, хранением и обработкой запасов
	Транспортные расходы по привлеченному транс­порту	Переменные расходы, связанные с использованием привлеченного транспорта
	Транспортные расходы по собственному транспорту	Постоянные и переменные расходы, связанные с эксплуатацией собственного транспорта
	Затраты на обработку за­казов	Затраты на получение и обработку заказов, инфор­мационное обслуживание клиентов, выписку счетов и т. п.
	Затраты на информацион­ное обеспечение	Разработка (покупка) информационного обеспе­чения, сопровождение информационной системы (заработная плата специалистов, программное обес­печение, аппаратное обеспечение)

 

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
	Административные и на­кладные расходы	Сумма административных и накладных расходов на логистику за период
	Издержки гарантийного обслуживания	Фактические затраты на гарантийное обслуживание за определенный период
	Бой на складе	Потери от повреждения продукции на складах
	Общие логистические из­держки	Все затраты, связанные с функционированием и со­держанием системы логистики компании
II. Удельные показатели
	Доля логистических из­держек в себестоимости проданных товаров	Показывает долю логистических издержек в себе­стоимости проданных товаров за период
	Эффективность работни­ков логистической цепи	Показывает долю грузооборота, приходящуюся на 1 рубль затрат на логистику
	Затраты на обработку заказа	Показывает среднюю стоимость обработки одного заказа
	Издержки гарантийного обслуживания	Показывает долю издержек гарантийного обслужи­вания в объеме продаж за период
	Эффективность затрат по собственным складам	Показывает долю товарооборота в стоимостном вы­ражении, приходящуюся на 1 рубль затрат на содер­жание и работу собственных складов
	Эффективность затрат по арендованным складам	Показывает долю товарооборота в стоимостном вы­ражении, приходящуюся на 1 рубль затрат на содер­жание и работу арендованных складов
	Эффективность транспортных расходов по собствен­ному транспорту	Показывает стоимость перевозки 1 тонно/км собс­твенным транспортом
	Эффективность транспортных расходов по привле­ченному транспорту	Показывает стоимость перевозки 1 тонно/км при­влеченным транспортом
	Издержки боя на складе	Показывает долю издержек в товарообороте склада за период

Продолжение таблицы 2

№ п/п	Наименование	Значение
Удовлетворение потребителей/качество обслуживания
	Уровень удовлетворения спроса	Отражает способность фирмы удовлетворять за­просы потребителей по количеству и ассортименту заказываемой продукции в определенный период времени
	Доставка к назначенному сроку	Отражает долю поставок, осуществленных к назна­ченному сроку в соответствии с установленными нормативами по клиентам
	Продолжительность цикла исполнения заказа	Выражает срок от момента размещения клиентом заявки до момента доставки товара клиенту
	Ошибки в поставках	Отражает долю ошибок в поставках. Ошибками можно считать: - неполные поставки по количеству мест товара; - отклонения от заказанного ассортимента (пересортица); - поставку бракованной продукции
	Время реакции на претен­зии клиентов	Срок между поступлением рекламации от клиента до его контакта с представителем компании
	Время удовлетворения претензии клиента	Срок от принятия решения по удовлетворению пре­тензии клиента до удовлетворения претензии
	Надежность запуска ново­го продукта	Показывает надежность прогноза, содержащегося в маркетинговом плане, относительно сроков готов­ности нового продукта к отпуску дилерам