Информационные системы в коммуникациях.

Информация – предмет труда в процессе управления, является средством коммуникации между людьми.

Информация, используемая для управления подразделяется на:

- базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи;

- текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи;

- документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и иных документах);

- недокументированную, фиксируемую на вербальном уровне (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты и т.д.)

По аспектам управленческой деятельности информация бывает:

- Экономической;

- Организационной;

- Социальной;

- Технической.

В последние годы потребности в информации при принятии управленческих решений всё больше смещаются в сторону специфической и целенаправленной информации о рынках, конкурентах, ресурсах, конкретных сделках и т.п. Весь этот огромный объем данных может быть переработан и представлен лицу принимающему решения только с помощью современных информационных систем.

Информационная система – совокупность взаимосвязанных элементов, способствующих реализации всего комплекса операций по обеспечению процесса управления необходимой информацией.

Различают локальные, корпоративные и глобальные информационные системы.

Локальная информационная система – это совокупность информационных подсистем и элементов, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия посредством внутренних коммуникаций (САПР,АСТПП, АСУТП, АСУП, АРМ…).

Корпоративная информационная система – это внутренние коммуникации одного предприятия, функционирующие на его различных территориально разобщенных объектах.

Глобальная информационная сеть – это внешние коммуникации, обслуживающие неограниченное количество пользователей (организаций). (Internet).

Пользователь современной ИС должен иметь возможность:

Ø Со своего рабочего места осуществлять поиск в базе данных необходимой информации;

Ø Решать проектные, плановые и другие управленческие задачи по их постановкам (описаниям) и исходным данным, независимо от сложности математических моделей;

Ø С помощью аккумулированных в базе данных о предметной области распознавать и диагностировать планы действий, вдвигать и проверять гипотезы, выявлять закономерности в т.ч. там, где математические модели трудно использовать.

Указанные возможности могут реализовываться в различных информационных системах:

v Информационно-поисковых системах (ИПС);

v Расчетно-логических системах;

v Экспертных системах.

Информационно-поисковые системы позволяют вводить запрос на естественном языке. При этом ответ формируется за счет информации не только в явном виде, хранящейся в памяти, но и полученной путем логического вывода и вычислений.

Расчетно-логические системы основаны на принципе библиотечной организации программ.

Экспертные (имитационные) системы используются там, где формализация с применением математических моделей затруднена или невозможна. Они основаны на логико-лингвистических моделях семантического характера.

Наиболее эффективными сегодня считаются автоматизированные информационные системы (АИС) в менеджменте и проектировании (САD-CAM, SAP…).

Такие модели дифференцируются по функциональным областям и включают в себя:

§ Автоматизированные системы научных исследований (АСНИ);

§ Системы автоматизированного проектирования (САПР);

§ Автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП);

§ Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУТП);

§ Автоматизированная система управления рабочим местом проектировщика (САПР);

Контрольные вопросы по теме 13.

1. Дайте определение понятия «коммуникации» и определите цели коммуникаций.

2. Какие виды формы коммуникаций вы знаете?

3. Назовите существующие средства коммуникации.

4. Определите значение коммуникаций в организации.

5. Опишите содержание коммуникационного процесса и его элементов.

6. Определите результаты коммуникационного процесса.

7. Какие отличия в коммуникации имеются с позиций органи­зационного поведения.

8. Охарактеризуйте специфику управленческого труда.

9. Приведите классификацию информационных систем и дайте их определение.

10. Какие автоматизированные системы обеспечивают функ­ционирование предприятия?

Раздел 4. Социально-психологические аспекты менеджмента

Глава 14. Делегирование в менеджменте

Сущность делегирования

Делегирование – это передача субъектом управления части своих задач и полномочий объектам управления, принимающим на себя ответственность за удовлетворительное их решение.

Функция делегирования – есть процесс, протекающий во времени, осуществляемый по определенным правилам и процедурам, может носить систематический или временный характер.

Делегируются всегда задача, полномочия, достаточные для решения задачи, и ответственность за удовлетворительное решение задачи.

Задача – конечный или промежуточный результат деятельности индивида, подразделения, организации.

Полномочия (компетенция) – ограниченное право сотрудника или подразделения использовать ресурсы организации для решения задачи.

Ответственность – обязательства лица или подразделения, в рамках предоставленных полномочий, получения удовлетворительного результата в процессе решения задачи.

Цели делегирования:

Ø Разгрузить вышестоящего руководителя, освободить его от рутинной работы и создать условия для решения стратегически важных задач, соответствующих его иерархическому уровню.

Ø Повысить роль подчиненных в решении проблем развития.

Ø Активизировать использование трудового потенциала работников, повысить их заинтересованность в конечном результате деятельности подразделения, организации.

Условия рационального делегирования:

Объем и масштаб делегируемых полномочий должен мотивировать исполнителя на достижение результата, способствовать его профессиональному росту, обеспечивать удовлетворенность содержанием труда.

Можно перечислить следующие факторы влияния на рациональный объем делегирования:

Ø Возможность реализации делегируемых полномочий;

Ø Соответствие делегируемых полномочий характеру решаемых задач;

Ø Соответствие уровня ответственности характеру решаемой задачи и ожидаемому результату.

Процесс делегирования распадается на насколько этапов:

Ø Поручение работникам индивидуальных конкретных задач;

Ø Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

Ø Формулирование обязательства подчиненного выполнить порученное ему задание.

Ø Контроль хода решения порученной задачи.

 

Виды делегирования

Делегирование носит разнообразный характер, производится по разным основаниям (см. рис.14.1).

По объему передаваемых полномочий различают следующие виды делегирования:

1. Полное делегирование – подчиненный выполняет работу и несет ответственность за полученный результат. Начальник не втянут в работу.

 

 

2. Ограниченное делегирование – подчиненный выполняет работу и вместе с начальником несет ответственность за полученный результат.

 

 

3. Нулевое делегирование – подчиненный выполняет работу, но ответственность за неё несет начальник.

 

 

4. Делегирование наоборот – подчиненный перекладывает работу на руководителя.

 

По уровню постоянства делегирования различают систематическое и временное делегирование задач.

Систематическое делегирование сводится к передаче исполнителю определенного по содержанию перечня задач, соответствующих полномочий для их удовлетворительного решения на постоянной основе. Таким образом, реализуется специализация исполнителя, накопление им опыта, приобретение навыков, необходимых для эффективного выполнения заданий. Этот вид делегирования обладает мотивационным потенциалом.

Временное делегирование сводится к разовой передаче полномочий для решения возникшей проблемы. Иногда – это сложные или малоинтересные задачи. В зависимости от характера решаемой задачи формируется уровень мотивации исполнителя к достижению результата.

По степени новизны решаемых задач различают инновационное и рутинное делегирование.

Рутинное делегирование связано с перепоручением подчиненному как правило стандартных задач, не интересных руководителю. Мотивация исполнителя часто снижена.

Инновационное делегирование связано с поручением подчиненному решение нестандартной, часто неструктурированной задачи или проблемы в условиях высокой неопределенности. Такое делегирование, как правило, повышает статус исполнителя. При достаточной квалификации исполнителя его заинтересованность в успешном решении задачи растет.

По характеру подчиненности субъекта и объекта акта передачи для решения проблемы или задачи различают горизонтальное и вертикальное делегирование.

Вертикальное делегирование имеет место при передачи задач или проблем от руководителя к подчиненному.

Если между лицом передающим задачу и полномочия, связанные с её решением, и принимающим ответственность за её удовлетворительное решение лицом отсутствуют вертикальные связи подчиненности, то имеет место горизонтальное делегирование.

Некоторые принципы рационального делегирования:

v Принцип единоначалия – подчиненный получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем.

v Принцип пропорциональности предоставляемых полномочий (ресурсов) делегируемой задаче.

v Принцип координации – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с изменением сложности решаемой задачи.

v Принцип соответствия масштабов ответственности и индивидуальным возможностям исполнителя.

v Принцип мотивации, когда от результата решения задачи зависит внешнее вознаграждение исполнителя.

Правила делегирования:

Ø Выделение сфер принятия решений сотрудниками.

Ø Запрет на вмешательство в сферу деятельности подчиненного.

Ø Четкое определение уровня исполнения и требуемых действий.

Ø Определение времени отчета о результатах.

Ø Информирование коллектива, на который распространяется делегированная власть.

Ø Обеспечение подчиненного необходимой и полной информацией.

Ø Оценка сроков, а не методов достижения результатов.

Ø Последовательное делегирование, а не только скучных и срывающихся задач.

Ø Предоставление подчиненным выбора делегируемых задач (по возможности).

Виды полномочий

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Полномочия всегда ограничены. Полномочия не следует путать с властью, под которой понимается реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, ими наделенное имеет право делать. Власть определяет, что лицо, обладающее ею, реально может сделать.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия – передаются непосредственно от руководителя к подчиненному. Вертикальное делегирование формирует цепь команд. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу принимать правильные управленческие решения.

Различают следующие виды штабных полномочий:

- рекомендательные;

- обязательные к согласованию;

- параллельные полномочия;

- функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководителя.

Введение процедуры обязательного согласования в рекомендательные полномочия обеспечивает их расширение и обязывает руководителей согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право штаба отклонять некоторые решения линейных руководителей.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату права как предлагать, так и запрещать принятие тех или иных решений линейным руководителем в рамках своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловило необходимость формирования специального штабного (административного) аппарата в организациях. Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

Консультативный аппарат – формируется из специалистов определенного профиля для консультирования линейного руководителя, там где требуется специальная квалификация.

Обслуживающий аппарат – наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции (финансовая функция, маркетинг, НИОКР…).

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя (хотя личный аппарат имеет в организации формальные полномочия, его сотрудники могут обладать большой властью).

Делегирование тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация»

Централизация – означает концентрацию властных полномочий, принятия управленческих решений в том или ином звене управленческой системы.

Децентрализация – разделение властных полномочий, права принятия управленческих воздействий направленных на ликвидацию проблем или решение задач организационного развития.

Децентрализация задач управления означает их разделение по определенным признакам:

ü Функциональная область, в которой решается задача (снабжение, производство, НИОКР, маркетинг…);

ü Процедура выполнения управленческой работы;

ü Объект управления;

ü Стадия решения проблемы (подготовка решения, выбор решения из альтернатив, реализация решения, контроль);

ü Характер решаемой задачи (повторяющиеся, инновационные, другие);

ü Пространство, время, качество, количество.

Функциональное разделение – разделение задач по функциональным областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях;

Разделение задач управления в пространстве (дивизиональное разделение) – разделение по сферам бизнеса (по продуктовому, географическому признаку или целевой группе);

Разделение задач управления в пространстве (региональное разделение) – разделение управленческих задач по регионам (прежде всего по областям сбыта);

Разделение задач управления по стадиям – в соответствии с этапом процесса решения задачи.

Масштаб и формы делегирования определяют степень централизации (или децентрализации) систем менеджмента на предприятии. Чем выше степень децентрализации, тем больше объем участия в управлении работников фирмы. Существенное отражение степени централизации (или децентрализации) проявляется в структуре организационного построения (высокие иерархические, горизонтальные).

Тенденции последних десятилетий сводятся к росту децентрализации организационных систем управления.

 

Эффективность делегирования

Основные факторы успешного делегирования

Ø Оценка риска. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела;

Ø Дозирование передачи полномочий. Расширение индивидуальных полномочий требует времени, поэтому надо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче. Однако заниженные требования деморализуют, они расточительны.

Ø Общее ясное понимание целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей. Если цели не установлены, задача остаётся неясной, а оценка становится практически невозможной.

Ø Регулярное консультирование. Передача полномочий представляет собой форму повышения управленческой квалификации подчиненного. Консультирование упорядочивает этот процесс, оно полезно обеим сторонам – и руководителю (он совершенствует свое мастерство управления) и подчиненному (он более мотивирован к успешному решению поставленной задачи).

Эффективность делегирования зависит от:

ü Четкости в изложении руководителем цели, которая ставится подчиненному.

ü Соответствии полномочий и характеру решаемой задачи, а так же уровня вознаграждения принимаемой ответственности.

ü Обеспечение регулярного консультирования исполнителя по сути решаемой проблемы.

ü Рациональной загрузки исполнителя суммой порученных ему задач.

 

 

 

 

Контрольные вопросы по теме 14.

1. Сформулируйте понятие “делегирования”.

2. Что такое “полномочия”, “ответственность”, “власть”?

3. Сформулируйте основные правила делегирования.

4. Изложите основные виды делегирования.

5. Приведите систему ограничений полномочий должностного лица.

6. Каковы основные виды полномочий? Раскройте их суть.

7. Сформулируйте принцип единоначалия, понятия “субор­динация”. Что такое норма управляемости и от чего она зависит?

8. Сформулируйте причины, по которым руководитель не склонен делегировать полномочия.

9. Сформулируйте причины, по которым подчиненный не же­лает принимать полномочия.