Признаки эффективного менеджмента

Проблеме оценки эффективности управления посвящено много работ, этим направлением в науке занимаются относительно давно, но и сегодня вряд ли можно говорить о том, что получить объективную оценку эффективности менеджмента легко, вряд ли возможно.

Одна из классических моделей эффективного менеджмента предложена Скотт Д. Синком. Автор предложил 7 позиций эффективного менеджмента, которые носят рекомендательный, качественный, системный характер. Приведем их.

1. Действенность – степень достижения целей организации;

2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками;

5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (трудовых, материальных…);

6. Качество трудовой жизни – условия труда работников;

7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации

 

Другая система характеристик эффективного менеджмента предложена известными исследователями в области управления Т.Питерсом и Р.Уотерменом. Суть этой системы сводится к нижеследующему.

1. Лицом к потребителю

Традиционное отношение компании к своему потребителю, характерное для рынка производителей, демонстрируется схемой на рис. 5.2а). В этой ситуации главным вво взаимодействии продавца с покупателем оказывается продавец, первое лицо в организации. Низовую позицию занимает производственник и менеджер по продажам, который и контактирует с покупателем, именно эти менеджеры (менеджеры первой линии) и формируют доход фирмы. Однако с переходом к новому этапу экономического развития (переход к рынку покупателей) потребовалось пересмотреть отношение к покупателю, пришло понимание того, что главным звеном в этом взаимодействии для производителя становится покупатель, а вместе с ним и менеджер первой линии. Руководство более высокого уровня становится как бы «инфраструктурой» этого менеджера, оно должно обеспечить ему комфортные условия работы, ибо от него во многом зависит благополучие фирмы. Пирамида взаимоотношений оказалась перевернута (рис. 5.2.б).

 

 

 

В подтверждение предложенной концепции авторы приводят статистические данные, которые оформили в визуально воспринимаемую схему «айсберг возможных потерь», изображенную на рис. 5.3. Они утверждают, что из 100 покупателей, ушедших неудовлетворенными приобретенным товаром (продуктом или услугой), 96 из них промолчат и не будут жаловаться. Лишь четверо из сотни этих покупателей заявят о низком качестве товара или обслуживания. Только один из 10 неудовлетворенных клиентов может вернуться вновь в данную организацию за покупкой, 90% уже никогда (или очень нескоро) не вернутся. При этом каждый из клиентов фирмы, оставшийся неудовлетворенным от взаимодействия с ней передаст 10 знакомым о своём негативном опыте и они, скорее всего, так же воздержатся от покупок товаров этой фирмы. Питерс и Уотермен подсчитали, что привлечение нового клиента обходится фирме в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Это затраты на доведение до потенциального покупателя информации о том, что такая продукция у фирмы имеется, что продукт обладает следующими характеристиками, нужно проводить выставки продажи и т.п.

Таким образом, взаимоотношения с покупателем для фирмы категория чисто экономическая и это обстоятельство должно неукоснительно быть в поле зрения её менеджмента.

 

 

 

 

2. Производительность от человека - каждый работник рассматривается как главный ресурс организации, источник новых, плодотворных идей, а не просто как пара рабочих рук. Управление персоналом в эффективной организации строится с учетом психологических особенностей, присущих основной массе людей, в идеале – каждого человека. Менеджер должен учитывать, что:

- Все люди любят чувствовать себя победителями;

- Ощущения часто более важны, чем реальное положение дел;

- Человек способен одновременно оперировать в мозгу не более, чем с полудюжиной или около того фактов;

- Люди очень отзывчивы на поощрение и наказание;

- Людям достает мудрости, чтобы судить по делам, а не по словам;

- Люди нуждаются в смысле жизни.

3.Ориентация на действия - принять решение, пусть даже плохое, лучше, чем не принять совсем никакого решения. Богатство опыта приобретается исключительно тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижимы абстрактно – путем анализа на бумаге или описания. В силу высокой динамики изменений во внешней среде организации, высоким уровнем неопределенности при принятии управленческих решений важное место в практике управления занимает экспериментирование, в том числе с применением современных информационных технологий. Ясно, что проведение экспериментов на системах реального сектора экономики дело весьма затратное, по этой причине все большее применение находит математико-экономические модели производственных и бизнес процессов.

4. Создание атмосферы поиска. Образцовые компании отличаются децентрализацией управления, развитием самостоятельности и предприимчивости. Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией. Как показали соответствующие исследования, человеку свойственно любопытство. Иногда оно приносит весьма важные для фирмы результаты, появляются открытия, изобретения, рационализаторские предложения, часть из которых может быть реализованы быстро и формируют конкурентное преимущество фирмы сегодня, другая часть создает своеобразный «инновационный задел» на будущее и обеспечивает потенциальное преимущество фирмы на рынке в отдаленной перспективе.

5. Ценностное руководство. Во многих образцовых компаниях используются истории, легенды, связанные с их деятельностью, её видных руководителей и специалистов. Они формируют организационную культуру. Чем сильнее культура организации, тем меньше требуется директивных указаний со стороны руководства, менее важны организационные схемы, процедуры и правила.

6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация – наименее успешная стратегия

7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой. Такие системы, как правило, нацелены на результат. Ориентация на дисциплину, указания, инструкции сведена к необходимому минимуму. Сильно развиты горизонтальные связи между сотрудниками, управленческая вертикаль приведена к рациональному состоянию. К решению сложных производственных задач на основе самоорганизации привлекается весь персонал, способный внести свою лепту в разрешение проблемы.

8. Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые социально-экономические системы, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров. Однако надо понимать, что руководство в такой компании должно придерживаться высоких морально-этических принципов, обладать позитивным опытом применения современных инструментов менеджмента. Только в этом случае коллектив будет нацелен на рост эффективности организации, лидеры будут не только формальными.