Структуры операционного менеджмента

Состав и содержание структур. В табл.8.3 показаны виды элементов и связей функциональной, организационной и технологической структур операционного менеджмента.

 

Таблица 8.3 - Структуры операционного менеджмента

СТРУКТУРЫ	ЭЛЕМЕНТЫ	СВЯЗИ
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА	ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ	ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА	ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНОСТИ	ПОДЧИНЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ, ПРАВА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА	ОПЕРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ИСПОЛНИТЕЛИ	СЛЕДОВАНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ	ПРОГРАММЫ ИНСТРУКЦИИ	ВХОДИМОСТЬ ПРОГРАММ ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ
ИНФОРМАЦИОННОЕОБЕСПЕЧЕНИЕ	БАЗЫ ДАННЫХ БАЗЫ ЗНАНИЙ	ЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ТЕХНИЧЕСКОЕОБЕСПЕЧЕНИЕ	ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА НОСИТЕЛИ ДАННЫХ	ТЕХНИЧЕСКИЕ РАЗМЕЩЕНИЕ

 

Организационная структура операционного менеджмента отображает иерархию подчиненности его исполнителей, которая представляется в виде перевернутой древовидной структуры. Ее корень соответствует высшему руководителю. От него ветви идут к тем, кто ему подчиняется, а от них к подчиненным следующего уровня и т.д. В настоящее время происходит переход к использованию так называемых «бриллиантовых» организационных структур, в которых ликвидируется средний уровень иерархии. Кроме этого, организационная структура определяет регламенты взаимодействия исполнителей, которые будут рассмотрены в главе 12. В технологической структуре выделены подструктуры программного, информационного и технического обеспечения менеджмента в условиях использования компьютерных систем.

 

8. 3. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Фрагмент общей функциональной структуры операционного менеджмента приведен на рис.8.5, где система управления представлена тремя связанными функциональными контурами. В двух верхних контурах показаны функции планирования, учета и контроля, вырабатывающие и контролирующие достижение заданных состояний объекта управления на период времени по интервалам, а в интервалах – по более мелким отрезкам времени, как приведено в табл.8.4. Здесь дан пример выделения периодов и интервалов планирования. При этом используются интегральные показатели, являющиеся свертками технологических характеристик процесса. Нижний уровень осуществляет технологическое управление, устанавливая время выполнения отдельных операций и контролируя их реализацию. Следует знать, что при использовании информационной системы обмен информацией осуществляется не между функциями, а с базой данных.

Рис. 8.5. Функциональная структура операционного менеджмента

Таблица 8.4 - Пример разбиения периодов времени на интервалы

Периоды	Год	Квартал	Месяц	Сутки	Смена
Интервалы	Кварталы Месяцы	Месяцы	Декады Недели Сутки	Смены Часы	Часы Время событий

При управлении процессом формируется и используется следующая информация, обозначения основной части которой приведены на рис. 8.5:
п1 - плановое состояние ОС на конец периода (месяца)

п2 - плановые состояния ОС по интервалам (суткам)

п3 - плановые состояния ОС по этапам внутри интервала ( сменамвнутри суток)

п21 - плановое состояние ОС на конец интервала (суток)

п4 - управляющие воздействия на ОС в моменты времени

у1 - состояния ОС в моменты времени

у2 - итоговые состояния ОС по этапам внутри интервала

у3 - итоговые состояния ОС внутри и на конец интервала

к1 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец интервала

у42 - итоговые состояния ОС по интервалам

у4 - итоговые состояния ОС внутри и на конец периода

к2 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец периода

у31 - начальное состояние ОС на начало или внутри интервала

у41 - начальное состояние ОС на начало или внутри периода

му - исходные значения показателей процесса
мп - плановый фонд мотивации

му1 - изменение значений показателей процесса

му2 - затраты на мотивацию

Выходы и входы функций раскрыты в табл. 8.5. Пример фрагмента функциональной структуры для строительства показан на рис.8.6, где в обозначениях информации буква м определяет период времени месяц, буква с – сутки, 0 – отрезки времени внутри суток, ЧГ – часовые графики.

Таблица 8.5 - Описание функций управления

Функция	Инф	Формулировка
Планирование на период (месяц) - ПП	Вход: п1 у41 Выход: п2	Определять при начальном состоянии ОС у41 промежуточные цели п2 и управляющие воздействия по известным интервалам времени, обеспечивающие достижение конечной цели п1 с учетом ограничений и критериев оптимальности
Планирование на интервал (сутки) - ПИ	Вход: п21 у31 Выход: п3	Определять при начальном состоянии ОС у31 подцели п3 и управляющие воздействия по известным отрезкам времени внутри интервала, обеспечивающие достижение промежуточной цели п21 с учетом ограничений и критериев оптимальности
Учет и контроль состояния ОС с начала периода (месяца) - УКП	Вход: п2 у42 Выход: у4 к2	1. Определять итоговые состояния ОС у4, суммируя итоговые состояния ОС у42 по интервалам с начала периода 2.Определять отклонения к2 имеющихся состояний ОС у42 от заданных состояний п2 по интервалам с начала периода
Учет и контроль состояния ОС с начала интервала (суток) - УКИ	Вход: п3 у2 Выход: у3 к1	1. Определять итоговые состояния ОС у3, суммируя итоговые состояния ОС у2 по отрезкам времени с начала интервала 2.Определять отклонения к1 имеющихся состояний ОС у2 от заданных состояний п3 по отрезкам времени с начала интервала
Управление в реальном времени - УРВ	Вход: п3 у1 Выход: п4 у2	1.Определять при начальном состоянии ОС в заданные моменты времени у1 управляющие воздействия п4, обеспечивающие достижение подцели п3 с учетом ограничений и критериев оптимальности 2.Определять итоговые состояния ОС у2, суммируя итоговые состояния ОС у2 по моментам времени с начала отрезка времени внутри интервала
Мотивация персонала	Вход: му мп Выход: му1 му2	Определять изменения значений показателей ОС му1 относительно их исходных значений му, и затраты на мотивацию персонала му2 в рамках планового фонда мп

 

Рис. 8.6. Пример фрагмента функциональной структуры

В информационной системе управление взаимодействием функций осуществляет управляющая программа, реализуя, например, следующий вариант очередности выполнения функций:

П_М → П_С → УРВ → УК_С1 → УК_С2 → … → УК_СN → П_С →УК_М → П_М.

Управляющая система должна иметь модель операционного процесса. Чем она будет точнее, тем реже можно проверять состояние объекта управления и корректировать планы.

К функциям управления относится также и руководство персоналом. При реализации руководства используются методы мотивации, методы, ориентированные на систему ценностей людей (убеждение, воспитание), и методы администрирования. Мотивация – это создание системы стимулов и механизмов их использования для достижения, в данном случае, операционных целей организации. Методы мотивации ориентированы на интересы людей. Методы воздействия на систему ценностей связаны с созданием определенной культуры бизнеса, традиций, социальных норм, ритуалов и правил, признаваемых людьми. Администрирование состоит в принуждении людей поступать требуемым образом, используя власть и систему контроля.

В заключение темы следует отметить, что, в отличие от управления движением объектов, которое былорассмотрено в дисциплине «Теория систем», при управлении операционной системой важное место занимает решение задачи планирования ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Эта задача является обратной задачей по отношению к задаче программирования состояний объекта, т.е. к прямой задаче управления. Ее трудность связана с тем, что ресурсы ограничены по объемам и срокам поставки, финансированию и кредитованию закупок, страховым и транзитным запасам ресурсов, и необходимо определить объемы ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых, энергетических), требуемых для достижения промежуточных и конечной цели. Если при решении обратной задачи выявляется нехватка ресурсов, то повторно решается прямая задача. Ее результатом должен стать реально возможный операционный план при имеющихся объемах ресурсов.

После рассмотрения возможностей обеспечения ресурсами и потребностей в них на укрупненном уровне могут быть приняты решения по корректировке промежуточных целей. Затем согласовываются потребности и возможности на более детальном уровне. Такой процесс конкретизации может продолжаться вплоть до формирования часовых графиков выполнения операций. Следует знать, что именно выделение требуемых ресурсов в заданное время для реализации намечаемых промежуточных целей является управляющим воздействием, которое будет обеспечивать их достижение при реализации процесса.

Глава 9

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание:

1. Постановка и этапы годового планирования производства

2. Методы годового планирования производства

3. Анализ постановки и метода годового планирования

9.1. ПОСТАНОВКА И ЭТАПЫ
ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Цель этой и последующих лекций – научиться правильно формулировать задачи управления в диалоге со специалистами в области системного анализа, чтобы на этой основе корректно поставить и решить задачи совершенствования системы с использованием новых информационных технологий. Препятствием на этом пути является то, что менеджер «вживается» в решаемые им задачи и не может сразу взглянуть на них извне с учетом возможных ситуаций. Обычно такие сведения системному аналитику с трудом приходится «выуживать» у них.

Схема постановки задачи годового планирования производства приведена на рис. 9.1. На ней показана выходная информация задачи по заданным месячным объемам и срокам работ бригад по заказам и входная информация, включающая в себя исходное плановое задание предприятия на год, ожидаемые состояния работ на начало года по бригадам и нормативно-справочную информацию. Закругленная стрелка, идущая от выхода к входу, обозначает, что годовой план будет в дальнейшем использоваться (в данном случае, при его корректировке и детализации).

Этапы планирования:

1. Распределение заказов по бригадам и определение требуемых объемов поставки ресурса (обратная задача планирования).

2. Формирование допустимого годового плана с учетом ограничения на поставку ресурса (прямая задача планирования). Расчет потребности в других ресурсах (если на них нет ограничений).

3. Разработка проектов совершенствования годового плана за счет изменения очередности заказов и использования возникающих излишков ресурса.

4. Расчет показателей проектов и выбор варианта годового плана.

Рис.9.1. Схема постановки задачи годового планирования

МЕТОДЫ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Описание методов содержится в главе 6, посвященной выполнению расчетно-графической работы.

 

9.3. АНАЛИЗ ПОСТАНОВКИ И МЕТОДА
ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Анализ постановки и метода годового планирования производства необходим для выявления их соответствия поставленным операционным целям системы и возможностей их совершенствования. Для этого могут быть использованы графики планового и фактического выполнения работ и поставок ресурсов, образец которых продемонстрирован на рис.9.2.

Недостатками постановки годового планирования работ и его метода, рассмотренного в главе 6, являются:

А. Не проверяется, обеспечен ли план на весь период в целом возможным общим объемом поставки ресурса. Такая проверка позволила бы заранее сбалансировать общий план за счет либо увеличения объема поставок, либо уменьшения годовых объемов работ. Это ускорило бы принятие плановых решений. В примерахгодовой объем поставокравен 120, а плановый объем работ - 122 тыс.ед.

Б. Не учитываются непредвиденные воздействия на операционный процесс. Учетвероятностных характеристик процесса (возможных сбоев поставок, поломок оборудования, болезней работников) при планировании позволит повысить адекватность планов реальным условиям и за счет этого уменьшить производственные затраты.

В. Не учитывается исходное состояние работ на начало года.
Так как годовой план производства формируется за определенный период до начала года, то возникает необходимость прогнозирования состояния работ на начало года (возможных сроков окончания бригадами заказов при переходе к следующему году) и необходимость определения суточных планов на оставшемся месячном интервале.

Следует знать, что из-за нехватки ресурса будут возникать не целодневные простои, а внутрисменные, т.е. будут снижены суточные объемы работ. Этодолжно быть учтено при месячном планировании работ.Кроме этого, должен быть проведен к онтроль выполнения годового плана по месячным итогам. При возникновении отставания принимаются управленческие решения по его ликвидации за счет увеличения фонда рабочего времени, количества работников и оборудования, увеличения поставок ресурса и т.д.

Рис.9.2. Годовые графики работ и поставки ресурсов

При выборе и анализе критерия оптимальности необходимо определить, каким образом он может быть удовлетворен. Например, если задан критерий оптимальности минимум затрат, то надо выяснить, имеются ли варианты плана с различными затратами, зависящими от способов организации и управления процессами, т.е. надо узнать, многовариантна ли в этом смысле задача оптимизации. В рассмотренных нами условиях затраты увеличиваются, если возникают простои из-за нехватки ресурсов, которая, в свою очередь, может возникать при определенных распределениях заказов по бригадам и во времени, когда появляются пиковые потребности в поставляемых изделиях. Для уменьшения таких простоев надо найти возможности выравнивания потребности за счет изменения очередности выполнения заказов, их распределения по заказам и за счет оптимизации управления ресурсами. Остаточная несбалансированность планов с ресурсами может быть устранена за счет уменьшения планов работ по некоторым заказам. Здесь возникает дополнительная многовариантность задачи и потребность в выборе лучших вариантов, при которых ущерб от этого будет наименьшим.

Не учтена также другая проблема планирования - необходимость определения плановой производительности бригад и оборудования V_L, отображающей реальные условия поставок, работы оборудования и т.д. При планировании следует уменьшать номинальную (проектную) производительность V_L^H на величину планового резерва производительности DV_L , необходимого для оперативной ликвидации отставаний от плана из-за возникновения различных непредусмотренных ситуаций. Тогда плановая производительность будет равна: V_L = V_L^H - DV_L.

Величина планового резерва имеет два противоположных воздействия на эффективность операционной системы:

При ее увеличении уменьшается эффективность использования трудовых и технических ресурсов, так как резерв – это, по сути, простой людей и оборудования. Зато при этом увеличивается надежность планов, измеряемая вероятностью их выполнения.

При уменьшении величины планового резерва увеличиваются потери от срыва выполнения планов, простоев и т.д.

Решением проблемы является поиск оптимальной величины резерва DV_L ^О по критерию минимума суммарных потерь, вызываемых созданием резерва, как показано на рис.9.3.

Рис. 9.3. Определение оптимального планового резерва

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВАМ 8,9

1. Указать элементы и связи процессной, организационной, технологической и экономической структур операционной системы.

2. Нарисовать процессную структуру операционной структуры.

3. Нарисовать процессную структуру домостроительного предприятия.

4. Указать элементы функциональной и организационной структур операционного менеджмента.

5. Указать состав подструктур технологической структуры операционного менеджмента, их элементы и связи.

6. Нарисовать общую функциональную структуру операционного менеджмента и ее пример.

7. Сформулировать и привести пример общей задачи планирования на период.

8. То же – на интервал внутри периода.

9. Сформулировать и привести пример функций учета и контроля процесса за период.

10. То же – за интервал внутри периода.

11. Сформулировать и привести пример задач управления в реальном времени.

12. Указать очередность выполнения функций управления.

13. Указать способы воздействия на людей при реализации функции руководства.

14. Чем отличается задача управления операционной системой от задачи управления движением объектов?

15. Прямая и обратная задачи планирования.

16. Нарисовать схему постановки годового планирования работ.

17. Указать этапы годового планирования работ.

18. Нарисовать пример годового графика работ и поставки ресурса.

Глава 10

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТАМИ
НА МЕСЯЧНОМ УРОВНЕ

Содержание:

1. Системные требования к месячному планированию работ

2. Анализ способов прогнозирования состояния работ
3. Постановка и этапы месячного планирования
4. Методы месячного планирования работ

10.1. СИСТЕМНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К МЕСЯЧНОМУ
ПЛАНИРОВАНИЮ

Цели месячного планирования:

1.Ликвидация отставаний по запланированным показателям, обеспечивая по возможности своевременное с минимальными затратами и с заданным качеством продукции выполнение годового плана.

2. Информационное обеспечение других функций (см. рис. 8.6).

Потребителями результатов месячного планирования должны быть следующие функции:

- определение потребности в ресурсах,
- планирование необходимого запаса ресурсов на складах,
- планирование отгрузки и транспортировки,
- планирование поставки и производства комплектующих изделий,
- планирование последующих работ,
- учет и контроль выполнения плана работ,
- определение отклонений от плана и выработка корректирующих воздействий на процесс.

Учитывая это, месячный план должен формироваться за несколько дней до начала месяца. В связи с этим возникает необходимость прогнозирования состояния работ на начало месяца, зная реальное состояние работ на дату начала разработки плана.

10.2. АНАЛИЗ СПОСОБОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
СОСТОЯНИЯ РАБОТ

Прогнозирование -это предположение, формируемое в настоящий момент времени, о том, каким будет состояние работ в определенный будущий
момент времени, с учетом имеющегося состояния работ.

В отличие от прогнозирования, планирование – этоопределение заданных состояний работ и принятие решений по воздействиям на процесс (добавление ресурсов, увеличение фонда рабочего времени и др.) с целью достижения требуемого состояния работ в будущий момент времени.

В табл.10.1 дана характеристика разных способов прогнозирования состояния работ, а на рис.10.1 они проиллюстрированы при планировании на апрель месяц.

Таблица 10.1 – Характеристика способов прогнозирования

СПОСОБЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ	ХАРАКТЕРИСТИКА
1.Использовать ранее сформированные суточные планы	Не учитывается сложившаяся ситуация
2. Осуществить экстраполяцию фактического выполнения работ	Не учитывается возможность изменения имеющейся ситуации
3. Прогнозирование осуществляет менеджер на основе своего опыта	Субъективность прогноза

Рис.10.1. Иллюстрация результатов прогнозирования и планирования

ПОСТАНОВКА И ЭТАПЫ МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Отличием данной задачи от годового планирования является невозможность перераспределения заказов по бригадам и изменения очередности их выполнения.

Схема постановки месячного планирования приведена на рис.10.2.
Ограничения. Формируемые суточные объемы работ бригад по заказам должны:
1. Не превышать максимальную суточную производительность бригад

2. Не превышать заданных суточных объемов поставки ресурсов
3. Обеспечивать выполнение заданных сроков окончания работ
4. Обеспечивать выполнение бригадами плановых месячных объемов работ

Рис.10.2. Схема постановки задачи

Критерий оптимальности. Минимум затрат на реализацию планов.

Этапы решения задачи: 1. Определяются отклонения от плана по прогнозируемому состоянию работ на начало месяца

2. По отклонениям принимаются плановые решения по их ликвидации, удовлетворяющие ограничениям 1-4.

3. Если ограничения 1,2 не выполняются, то либо корректируются сроки и месячные объемы работ по бригадам, либо изменяются ресурсы.

4. Если имеется много вариантов плана, удовлетворяющих ограничениям 1-4, то из них выбирается тот, который удовлетворяет критерию оптимальности.

Основная проблема месячного планирования – разрешение противоречий между ограничениями. Если окажется, что потребность в ресурсе превысит возможный объем его поставки, то придется уменьшить плановые объемы работ, а это может привести к срыву плановых сроков выполнения работ, невыполнению планов за период и к простоям на объектах.

 

МЕТОДЫ МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ

Исходные ситуации:

С1. Отклонение от плана DV находится в допустимых пределах, определяемых величиной e: DV=V – V^Ф ≤ e. (10.1)

С2. Имеется отставание от плана.
С3. Имеется опережение плана.

На рис.10.3 приведен пример ситуации С2 при планировании работ на март месяц, когда возникло отставание от годового плана в тыс.ед. Показаны следующие типы решений по отклонениям от плана:

Р1. Ликвидация отставания в минимально возможный срок. Бригаде назначаются максимально возможные суточные планы V^C_max. Количество рабочих суток для ликвидации отставания определяется по формуле:

t_min= DV/V^C_max. (10.2)
Р2. Невыполненный объем работ равномерно распределяется по рабочим суткам: Р2.1. До конца месяца (t_км).
Р2.2. До конца работы 1 на заказе (t_кЗ).
При этом требуемые для ликвидации отставаний суточные объемы работ б ригады увеличатся соответственно на величину DV/t_км , DV/t_кЗ и поэтому надо проверить, выполняются ли ограничения по производительности бригады, возможному суточному объему поставки ресурса, плановому объему работы 1 у других бригад. Нужно учитывать, что реализация решения Р1 может потребоватьбольше затрат, чем решение Р2.
Р3. Суточные планы V^C_пл не изменяются.

Определяется время t_new (в рабочих сутках), за которое может быть выполнен объем работ DV, являющийся отклонением от плана :
t_new= DV/V^C_пл. (10.3)

Такое решение принимается, если велико отставание от плана и нет возможности увеличить суточные объемы работ, чтобы его ликвидировать, а также, если возникло опережение плана и его надо сохранить.

Рис.10.3. Варианты решений при месячном планировании

Выход задачи рассмотрен на примере проекта П1, сформированного и проанализированного в предыдущей лекции, фрагмент фазы которого приведен на рис.10.4. Результат месячного планирования показан в табл.10.2 для августа и сентября месяца без учета фактического состояния работ на конец июля.

Месяцы
Бригада 1	Зак 2		Зак 1		Зак8
План
Бригада 2			Зак 6	Зак 4		Зак9
План
Нехватка				-3
Проект	1+6			1+6
Излишек
Tработы	1/9+6/7			1/7+6/10	4/10
Простои 1				0,26
Простои 2	1/9			1/7 1/10	3/10
Трезерв	0,03

Рис. 10.4. Фрагмент фазы П1О проекта П1

Таблица 10.2 - Проект месячного плана работ для проекта П1, т.ед

Месяц	Рабочий день	Заказ 6 План/ Проект	Заказ 4 План/ Проект	Заказ 1	Заказ 8 План/ Проект	Нужно Ресурса Пл/Пр	Нехватка /Излишек ресурса
		0,28		0,32		0,6
		0,28		0,32		0,6
		0,28		0,32		0,6
		0,16	0,16/0,12	0,32		0,64/0,6	0,04
	Итого:	1,0
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,4/0,28	0,32		0,72/0,6	0,12
			0,24/0,28	0,32		0,56/0,6	/0,04
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
			0/0,28	0,32		0,32/0,6	/0,28
	Итого:		6,0/6,0			15,0/15,0
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
			0/0,4		0,36/0,2	0,76/0,6	0,16
	Итого:		0/4,0

Глава 11

ОПЕРАТИВНАЯ КООРДИНАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Содержание:

1. Способы и этапы координации процессов
2. Постановка месячного планирования ресурсов
3. Очередность выполнения операций

4. Суточное планирование работ и ресурсов