Операционный менеджмент в страховании

Анализируя развитие российского страхового рынка за последние годы, мы можем обозначить его основные тенденции, к которым укрупненно можно отнести следующие.

Во-первых, рынок «выздоровел» и основную его часть сегодня составляет классическое страхование.

Во-вторых, в силу первой тенденции четко обозначается вторая: рост убыточности страховых операций. На сегодняшний день средний уровень убыточности в ОСАГО составляет в пределах 60-70 процентов, а по страхованию автокаско - 70-80 процентов. Поскольку в розничных продажах на долю автострахования приходится около 80 процентов рынка, то и в целом по розничному рынку убыточность достаточно высока. Однако мы говорим про «среднюю температуру», но ситуация является очень неоднородной по разным компаниям. Не секрет, что последние два года часть российских страховых компаний избрали стратегию на продажу своего бизнеса. Поскольку на быстрорастущих рынках стоимость сделки предопределена объемом собираемой страховой премии, то многие компании пошли в открытый демпинг по ценам, что резко повышает уровень убыточности, который отрицательно влияет на финансовый результат деятельности страховой компании.

В-третьих, наряду с ростом убыточности происходит возрастание расходов на ведение дела в структуре страховой премии, что обусловлено высоким комиссионным вознаграждением, выплачиваемым посредникам, а также необходимостью развития инфраструктуры, информационных технологий и персонала. Коэффициент расходов на ведение дела, рассчитываемый как отношение РВД к заработанной премии, составляет, по оценке рейтингового агентства «Эксперт РА», у крупных российских страховщиков до 37 процентов.

В-четвертых, вследствие роста уровня убыточности и уровня расходов на ведение дела растет и такой агрегативный показатель эффективности деятельности страховой компании как комбинированный коэффициент, рассчитываемый как сумма коэффициента убыточности и коэффициента расходов на ведение дела. По данным Эксперт-РА в 2007 году комбинированный коэффициент у крупных страховых компаний превысил 101 процент, что говорит об убыточности страховой деятельности в целом. Таким образом, оценивая эффективность деятельности страховой компании, мы можем применить ряд ключевых финансовых показателей, показанных на рис.1.

Такой уровень комбинированного коэффициента не страшен для западных страховых компаний. На развитых рынках задача нивелирования убытков от страховых операций решается с помощью получения инвестиционного дохода, который является весьма ощутимым и может составлять до 75-80 процентов общей величины прибыли страховой компании. Однако такой объект инвестиционного дохода можно получить, управляя очень мощными активами, которыми, в отличие от российских, западные компании располагают. Так, итальянская страховая группа «Дженерали» управляет активами в размере 250 млрд. евро, а группа ERGO – около 200 млрд. евро. Поэтому сумма инвестиционного дохода у этих компаний больше отрицательного значения убытков от операционной страховой деятельности. В итоге западная страховая компания ведет свой бизнес рентабельно. В России, по данным Центробанка, инвестиции всех страховщиков в 2007 году составили 511,1 млрд.руб.(14,2 млрд. евро), при этом рост по сравнению с 2006 годом составил всего 10,8% при росте страховой премии на 25 % в целом по рынку. Поэтому в России основным доходом страховых компаний, в силу перечисленных выше причин, является прибыль от операционной деятельности или страховых операций. Именно поэтому операционный менеджмент в российских условиях приобретает особое значение.

Целью настоящей статьи является определение понятия «операционный менеджмент в страховании», а также раскрытие его содержания как комплекса системных мероприятий страховой компании. Однако, прежде чем говорить о содержании операционного менеджмента, давайте определим его место и роль в страховой компании.

Страховая компания, безусловно, является сложной системой. В зависимости от различных критериев, взятых за основу, эта система может включать различные взаимосвязанные элементы. Если использовать сравнительный подход, то страховую компанию можно сравнить с человеческим организмом (см. рис.2).

Если же рассматривать организацию с функциональной точки зрения, то мы можем выделить в ней продажи, производство и обеспечение. У страховой компании также существует своя система продаж (фронт-офис), страховое производство, включающее в себя разработку страхового продукта, андеррайтинг и урегулирование убытков (мидл-офис), а также финансовое, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и персонал (бэк-офис), что показано на рис.3.

При этом хочу особо подчеркнуть, что отличие страховой деятельности от других видов бизнеса заключено именно в мидл-офисе. Здесь применима диалектика общего, особенного и единичного. Фронт-офис любой компании выполняет функции продаж, и отличие той или иной компании заключается только в форме и типе продаваемого продукта, а также используемых каналах продаж. Бэк-офис страховой компании также существенно не отличается от аналогичных структур организаций других видов деятельности. Бэк-офис банка, торговой, страховой и любой другой компании включает в себя персонал, финансы, информационные технологии и бизнес-администрирование. Это общие черты, характерные для любого вида бизнеса и любых компаний. А вот функциями мидл-офиса страховой компании являются реализация операционных бизнес-процессов, а еще точнее, функций операционного обслуживания страхового бизнеса: андеррайтинга, перестрахования, урегулирования убытков, которые характерны только для страховой компании. Именно эти функции являются единичными и составляют суть страхования, которая заключается в том, чтобы принимать на себя риски клиентов рентабельно для самой страховой компании.

Если же посмотреть на страховую компанию как систему, объединяющую людей, процессы, технологии, оргструктуры и инфраструктуру (рис. 4), то в структуре бизнес-процессов мы можем выделить две их основные группы: операционные и неоперационные.

Операционным бизнес-процессам в страховании принадлежит определяющая роль, так как именно эти процессы составляют суть страхования. Операционные бизнес-процессы включают в себя создание продукта, продажи, андеррайтинг, сопровождение договоров страхования и урегулирование убытков. Если говорить функционально, то операционные бизнес-процессы сосредоточены во фронт-офисе и мидл-офисе. При этом функции, реализуемые в мидл-офисе можно обозначить как функции собственно «страхового производства». В бэк-офисе реализуются неоперационные бизнес-процессы: финансы, персонал, информационные технологии и бизнес-администрирование. Таким образом, завершая рассмотрение вопроса, связанного с определением места и роли операционной составляющей в страховой компании, мы можем представить страховую компанию как совокупность взаимосвязанных модулей, что показано на рис.5.

Предметом нашего дальнейшего исследования как раз и является управление операционными бизнес-процессами страховой компании или операционный менеджмент.

Чтобы двигаться дальше, давайте определимся с центральной дефиницией настоящей статьи - «операционный менеджмент». По мнению автора, операционный менеджмент есть комплекс системных мероприятий по управлению операционным результатом страховой компании. В данном определении содержатся следующие сущностные моменты.

Во-первых, объектом операционного управления является операционный модуль страховой компании, или операционные бизнес-процессы.

Во-вторых, это комплекс системных мероприятий, который «на выходе» измеряется при помощи операционного результата. Памятуя мудрую мысль о том, что ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить, нам необходимо более подробно рассмотреть содержание понятия «операционный результат».

Как мы уже отмечали ранее, страховая деятельность включает в себя операционную и неоперационную деятельность, что показано на рис. 6.

Операционный результат (ОР) представляет собой разность от операционных доходов и расходов. Неоперационный результат (НОР) страховой деятельности включает в себя неоперационные расходы (РВД) страховой компании (персонал, информационно-технологическое, материально-техническое обеспечение и другие) за минусом неоперационных доходов. Финансовый результат (ФР) страховой компании в этих условиях будет представлять разницу между операционным и неопрерационным результатом.

Ранее мы уже отмечали, что в российских условиях, когда сумма инвестиционного дохода не играет определяющей роли в общей структуре прибыли страховой компании, важнейшим источником ее развития является именно операционный результат.

Операционный результат можно определить по формуле:

ОР=СП – СВ – КВ - ∆СР,

где СП – страховая премия по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом премии по исходящему перестрахованию;

СВ – выплаты по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом доли выплат перестраховщиков по договорам входящего перестрахования;

КВ – комиссионное вознаграждение, выплаченное и полученное по договорам страхования, сострахования и перестрахования;

∆ СР – изменение управленческих страховых резервов (СР=РНЗП+РЗУ+РПНУ).

Таким образом, операционный результат страховой компании количественно характеризует страховые операции (продажи, андеррайтинг, перестрахование, урегулирование убытков) и является той величиной в денежном выражении, которая остается в распоряжении страховой компании для ведения нестраховых операций и осуществления неоперационных расходов.

В страховой компании есть различные группы заинтересованных стейкхолдеров, у каждой из которых есть свой финансовый интерес. Страховая премия, полученная от клиента еще не является деньгами компании, так как значительная часть их пойдет на страховые выплаты. Страховые выплаты как текущие, так и будущие принадлежат клиентам и по этой причине не принадлежат страховой компании. Компания всего лишь временно ими распоряжается. Комиссионное вознаграждение выплачивается посредниками и также не является деньгами компании. Поэтому именно страховые премии, не обремененные обязательствами являются источником текущей деятельности и развития компании. Количественно они равны операционному результату деятельности страховой компании. Именно исходя из вышесказанного, операционный менеджмент в современных российских условиях является жестким императивом для успешного ведения страхового бизнеса, поскольку он нацелен на ведение бизнеса рентабельным способом.

Осознание этой простой истины служит отправной точкой для постановки системы операционного управления в страховой компании. Поскольку мы находимся только на начальном этапе развития операционного менеджмента, то совершенно очевидно, что в этой области существуют проблемы. В зависимости от размера и стадии развития страховой компании можно выделить следующие основные проблемы операционного управления:

1. Совмещенный мидл-офис и фронт-офис.

2. Отсутствие системы управления убыточностью по целевым клиентским сегментам, продуктам и каналам продаж.

3. Проблемы профессионального андеррайтинга.

4. Неэффективные системы урегулирования убытков.

5. Отсутствие системы сопровождения договоров страхования.

6. Проблемы операционной поддержки филиалов.

7. Отсутствие операционного бюджетирования.

8. Взаимосвязь операционной стратегии и текущего операционного управления.

По мнению автора, российские страховые компании проходят следующие этапы развития операционного менеджмента, показанные на рис. 7.

Основными чертами первой стадии развития операционного менеджмента являются следующие:

1. Совмещенный фронт- и мидл-офис.

2. Отсутствие операционного бюджетирования.

3. Отсутствие системы управления убыточностью.

4. Неразвитость операционных ИТ-систем.

5. Профессиональные актуарии, андеррайтеры и «урегулировщики» отсутствуют.

6. Не работают системы мотивации, направленные на повышение операционного результата компании.

7. Отсутствие документированности операционных бизнес-процессов и их регламентации.

Характерной чертой первой стадии является отсутствие четко выделенного мидл-офиса, когда функции андеррайтинга и урегулирования убытков реализуются универсальными сотрудниками, которые и продают страховые услуги, и оценивают риски, и занимаются страховыми выплатами. На первом этапе развития операционного менеджмента страховая компания занимается страхованием, не имея профессионального страхового производства. Это характерно для мелких и средних рыночных компаний либо кэптивных компаний, которые не имеют достаточных ресурсов для развития и ведут свой бизнес зачастую непрофессионально. На этой стадии, по нашим экспертным оценкам, находится 70-75 процентов российских компаний от их общей численности.

Однако конкуренция, как известно, требует профессионализма, а профессионализм требует специализации. Поэтому на втором этапе развития операционного менеджмента формируются обособленные операционные бизнес-процессы и создаются специализированные подразделения. На этой стадии развития страховые компании, как правило, создают специализированные службы урегулирования убытков. Поэтому характерными чертами второй стадии развития операционного менеджмента будут являться следующие:

1. Обособленное урегулирование убытков.

2. Совмещенные андеррайтеры и продавцы и как следствие отсутствие обособленной системы андеррайтинга, особенно в регионах.

3. Не выстроена система сопровождения договоров страхования.

4. Отсутствие операционного бюджетирования.

На второй стадии находятся примерно15-20 процентов российских страховых компаний от их общей численности.

И, наконец, третья стадия развития операционного менеджмента характеризуется четким разделение операционных операционных бизнес-процессов и созданием обособленных профессиональных структур продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, внедрением и совершенствованием системы регулярного операционного управления в страховой компании.

Постановка регулярного операционного менеджмента в страховании предполагает следующие основные мероприятия:

1. Эффективное построение операционных бизнес-процессов страховой компании.

2. Организацию деятельности мидл-офиса.

3. Внедрение операционного бюджетирования.

4. Развитие операционных менеджеров и персонала.

5. Разработку и внедрение ИТ-системы операционного управления.

Содержание этих мероприятий мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.