Способы и этапы координации процессов

В предыдущих двух темах рассматривалось управление отдельным процессом. При традиционном управлении операционной системой, представляющей собой сеть взаимодействующих процессов (см. рис.8.1-8.3), у каждого бизнес-процесса имеется своя управляющая подсистема со своими целями. Такая система управления называется функционально–ориентированной. Она не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате, так как обычно оценки их деятельности оторваны от эффективности работы предприятия в целом. Их видение не выходит за рамки их подразделений. Может возникать неоправданная и разрушительная для организации конкуренция между функциональными отделами и подразделениями.

Анализ показал, что на передачу результатов из одного подразделения в другое уходит до 80% общего времени на создание продукции. Одновременно усложняется обмен информацией, что увеличивает накладные расходы и удлиняет процесс выработки решений. При передаче информации по уровням управления происходит ее искажение. Кстати, из-за этого гибли империи: чем больше государство – тем больше уровней, а, значит, и искажений информации. Компьютеризация такой системы не только не поможет, но еще и увеличит затраты.

Реальная деятельность, приносящая добавочную стоимость, не осуществляется по линейно-функциональной иерархии. В ней только издают приказы, дают разрешения и т.п. В этих условиях для достижения общих целей предприятия (ускорения производства, минимизации суммарных затрат и т.д.) возникает потребность в синхронизации деятельности управляющих подсистем.

Для решения проблемы синхронизации процессов в организационной системе должна осуществляться функция координации, содержанием которой является обеспечение своевременного производства и доставки ресурсов заданного качества, необходимых для выполнения последующих процессов, и минимизация общих затрат.

Для упреждающей координации процессов необходимо иметь модели всех управляемых процессов и окружающей среды, а также ограничений, и последовательно решать прямые и обратные задачи планирования. Чтобы достичь желаемых конечных целей надо по всей цепи (сети) процессов определить необходимые ресурсы, а затем, учтя ограничения и исходное состояние системы, определить возможные конечные и промежуточные состояния системы. Чем такие модели точнее, тем меньше будет потерь и меньше затраты на корректировку планов. На рис.11.1 показан фрагмент операционной системы и взаимосвязи функции координации с управляющими системами каждого процесса.

На уровне годового планирования координация процессов осуществляется упрощенным способом. Потребности в ресурсах приводятся в соответствие с возможностями их поставки. При этом используются укрупненные показатели, измеряющие работы в денежных или натуральных единицах типа кубических метров объема или тонн веса ресурсов. Эти единицы измерения производны от конструктивных и технологических характеристик.

На месячном уровне планирования ресурсов этого недостаточно. Проверка ограничений, заданных в интегральных единицах измерения, может дать положительный результат, но при этом на складе могут отсутствовать нужные изделия из-за того, что потребность в изделиях не была детально согласована с возможностями их производства. Поэтому требуется специфицированная до марок изделий синхронизация процессов монтажа и производства в конкретных характеристиках материалов и марок изделий. Дополнительная трудность при определении потребности в изделиях за интервал возникает, если одна часть дома строится в одном интервале, а оставшаяся – в другом. Для этого надо знать, какие изделия, комплекты, группы изделий, секции-этажи планируются смонтировать в заданном интервале. А для этого надо знать технологию монтажа и конструкцию возводимого объекта строительства. По известному объему монтажа в кубических метрах можно с помощью конструктивной и технологической информации перейти к конструкции строительного объекта. Этот переход резко увеличивает размерность задачи планирования. Так, при проверке ограничения по возможности поставки ресурса в марках изделий по суткам месячного плана размерность будет равна произведению количества объектов на количество интервалов и на количество марок изделий. В свое время для Харьковского ДСК эта величина составляла: 20*30*1500=90000 значений. Понятно, что без использования компьютеров это невозможно. Дополнительные усложнения задач планирования монтажа связаны с такими реалиями, как: учет специализации бригад, учет и планирование перебазировки башенных кранов, подбор для бригад близлежащих объектов, чтобы уменьшить затраты на перебазировку бригад и т.д.

Этапы координации:

1. Месячное планирование ресурсов (специфицированной посуточной потребности в изделиях).
2. Оперативное планирование производства изделий.
3. Обеспечение запасания изделий.
4. Корректировка планов выполнения заказов.

Если каких-либо изделий нет на складе, то исходный суточный план работ корректируется. Для этого выбираются заказы, у которых уменьшаются объемы работ (с минимальным ущербом). Недостающие изделия срочно заказываются производству.

Рис. 11.1. Функциональная структура координации процессов

 

 

ПОСТАНОВКА МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ

Схема постановки задачи определения потребности в ресурсах приведена на рис. 11.2. Как видно на схеме, для определения потребности в изделиях на сутки необходимо иметь следующую входную информацию:

- суточные планы работ в кубических метрах объема изделий,
- ожидаемое состояние работ на уровне операций с изделиями на начало планируемого месяца,

- очередность монтажа изделий,

- трудоемкость операций с изделиями.

Результатом планирования являются суточные планы монтажа, конкретизированные до уровня марок изделий в целом (табл.11.1) и марок изделий по заказам. Размерность этой выходной информации: 1500 марок изделий × 40 рабочих суток - около 60 тыс. позиций!

 

Таблица 11.1 – Потребности в марках изделий по суткам

Марка изделия			…			…
a	Па1	Па2	…	Па31	Па1	…	Па15
b	Пb1	Пb2	…	Пb31	Пb1	…	Пb15
c	Пс1	Пс2	…	Пс31	Пс1	…	Пс15
…	…	…	…	…	…	…	…

 

Но это – промежуточная информация, так как она не согласована с возможностями производства изделий и динамикой их запасания на складах. Это должно быть сделано при планировании производства изделий. Поэтому печатать эту информацию нет необходимости.

Рис.11.2. Схема постановки задачи планирования ресурсов (обозначения индексов: T – номер суток, К – марка изделия, J – номер заказа)