Розподіл посадових повноважень

 

Починаючи вивчення першого питання “Розподіл посадових повноважень” студент повинен усвідомити, що за кожною посадою закріплюється самостійна ділянка роботи. Для реалізації встановлених функцій посаді надаються права й обов'язки здійснювати певні дії в напрямку цілей організації, самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження. Вони звуться посадовими повноваженнями. Працівник, що займає певну посаду, здобуває статус посадової особи. Керівник наділяється владними повноваженнями. У цій якості він одержує право робити в межах компетенції владні дії (видавати, затверджувати або реєструвати правові акти, підписувати грошові документи, розподіляти ресурси, розпоряджатися людьми і т.д.). Усі ці дії виражаються в праві підпису відповідних документів або віддачі усних розпоряджень.

Владні повноваження являють собою обмежене право розпоряджатися частиною ресурсів організації і направляти зусилля працівників на рішення певних задач.

У практиці управління розрізняють кілька видів посадових повноважень:

1. Розпорядницькі повноваження надають право приймати рішення, обов'язкові для виконання. Вони можуть бути лінійними і функціональними: лінійні припускають наявність прямого посадового зв'язку між керівником і виконавцем; функціональні надають право непрямого впливу на виконавців, що контролюють розпорядницьку діяльність. Такими повноваженнями володіють головні фахівці підприємства і керівники відділів.

2. Рекомендаційні означають право консультувати і не припускають права обов'язкового виконання (консультанти, референти).

3. Контрольно-рахункові – означають можливість здійснювати перевірку діяльності окремих керівників, виконавців або видів діяльності. Це право вимагати визначену інформацію, здійснювати аналіз і робити висновку, передавати результати у відповідні інстанції.

4. Координаційні надають право від імені вищого керівництва погоджувати діяльність окремих елементів системи керування.

5. Погоджувальні повноваження наділяють правом формулювати своє відношення до рішень, прийнятих у рамках лінійних і функціональних повноважень. Розрізняють застережливі і єднальні повноваження, що блокують. Застережливими повноваженнями наділяються фахівці, що візують рішення, прийняті лінійними чи функціональними керівниками. Віза підтверджує відповідність прийнятого рішення встановленим правилам, положенням, законам (віза юриста, що підтверджує правильність прийнятого рішення, документа, з погляду діючого законодавства). Єднальні повноваження, що блокують, являють собою рівнобіжні повноваження і дозволяють блокувати виконання прийнятого рішення. Наприклад, відповідні фінансові документи втрачають свою силу при відсутності підпису головного бухгалтера.

Студенту слід запам’ятати, що розподіл владних повноважень в організації може бути двох типів. Перший – по системі «цибулина», другий – по системі «ялинка». (рис. 7.1)

Рисунок 7.1 – Способи розподілу владних повноважень

 

Перший підхід будується по системі множинного підпорядкування або поглинання повноважень. Він передбачає наділення посади повноваженнями при одночасному збереженні права віддавати розпорядження за вищестоящою посадою. Це дозволяє вищестоящому керівникові втручатися в діяльність будь-якого підлеглого.

Другий підхід заснований на принципі єдиноначальності і чіткого поділу повноважень між рівнями керування. Розпорядження дає безпосередній начальник, а підлеглий несе відповідальність тільки перед своїм начальником.

Обсяг посадових повноважень визначається важливістю, складністю, розмаїтістю виконуваних функцій.

При проектуванні розподілу повноважень необхідно враховувати як переваги, так і недоліки централізації і децентралізації.

Переваги централізації повноважень:

§ полегшення концентрації зусиль на ключових напрямках діяльності;

§ усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що заощаджує витрати;

§ зосередження процесу прийняття рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід;

§ поліпшення контролю і координації в масштабах організації;

§ більш справедливий розподіл ресурсів відповідно до інтересів організації.

Недоліки централізації повноважень:

o великі витрати часу на передачу інформації, у процесі чого значна частина її чи губиться спотворюється;

o прийняття рішень вищими керівниками, що погано представляють собі конкретну ситуацію;

o усунення від вироблення і прийняття рішення виконавців, яким вона добре знайома і нав'язування їм порядку дій; в результаті рішення виявляються не досить якісними і неефективно реалізуються на практиці через відсутність зацікавленості.

Значне ускладнення виробничих і інформаційних зв'язків, збільшення числа суб'єктів, що входять в організацію, ступеня їхньої самостійності, швидка зміна кон'юнктури, зростання числа прийнятих рішень і т.п. сьогодні вимагають децентралізації управління, що дозволяє:

§ швидко розробляти і приймати самостійні ініціативні рішення, у тому числі при участі безпосередніх виконавців;

§ більш виразно відбивати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію;

§ відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки;

§ орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники.

До недоліків децентралізації відносяться:

o слабке врахування або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому;

o тактичний характер прийнятих рішень;

o великі витрати часу на їх «узгодження».

Вимоги до співвідношення централізації і децентралізації в організаційних структурах визначаються наступними факторами: ступінь мінливості зовнішнього середовища, необхідність проведення радикальних змін в організації, рівень конкуренції, наявність і глибина кризової ситуації, ступінь невизначеності і ризику. Співвідношення централізації і децентралізації повинно забезпечувати реалізацію цілей і стратегії організації.

Масштаб владних повноважень передбачає встановлення норми керованості. Норма керованості або діапазон контролю визначається числом безпосередньо керованих працівників, керування якими може здійснюватися ефективно.

У принципі, вважається ефективної норма 7±2 чоловік.

Величина норми керованості визначає форму організаційної структури, тобто при вузькій нормі керованості оргструктура висока, а при широкої – плоска.

У літературі приводяться 2 способи визначення норми керування:

Метод аналогії. При розробці штатного розкладу використовуються усереднені норми керованості.

Зразкова норма керованості для керівників підприємств торгівлі диференціюється по рівнях керування.

При стандартному рівні обслуговування покупців норма керованості для вищої і середньої ланки складає 7 чоловік, для нижчого рівня – до 20 чоловік. При високому рівні культури обслуговування спостерігається зниження норми керованості відповідно до 5 і 15 чоловік.

Більш точний діапазон керованості враховується розрахунково-аналітичний способом.

Норма керованості керівника може визначаться кількістю зв'язків, що керівник здатний ефективно контролювати.

Кількість зв'язків розраховується по формулі:

, де (7.1)

n – кількість підлеглих у керівника.

 

Відповідно до посадових повноважень встановлюється посадова відповідальність. Розрізняють два види відповідальності: загальну і функціональну (виконавську).

Загальна відповідальність передбачає забезпечення умов, необхідних для здійснення тієї чи іншої діяльності.

Функціональна (виконавська) відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і відповідає діяльності виконавця.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт, напрями діяльності і кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти керівник, традиції, що склалися, та ін.

Погоджений і санкціонований керівником розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обов¢язків між керівником і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

 

Видавання завдань

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчу­ється тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно від­дано вказівки, значною мірою залежить хід і результати їх виконання.

Обов'язковою умовою для точного і повного виконан­ня наказу або завдання, виявлення при цьому самостій­ності і творчої активності є постановка перед виконав­цем конкретних, точних і чітко сформульова­них цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уяв­ляє собі працівник мету і конкретний результат завдан­ня, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати. Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його ви­конання, тобто розробити план (наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструк­цію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали, тощо).

Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «якомога швидше». Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління.

Керівнику слід давати такі розпорядження, які можна виконати.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відпо­відно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

Ø щоб строки ви­конання їх були більш стислими;

Ø завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати йому змогу виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад.

Бажання керівника прислу­хатися до думки виконавця завжди впливає на остан­нього позитивно, змушуючи його діяти обдумано, самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовля­ючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівкі, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.

Не слід давати працівнику одночасно декілька завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши декілька завдань, встановить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу. Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці неприпустиме. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов΄язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин:

§ побоювання нового;

§ сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження;

§ небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи;

§ відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано та ін.

Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання пра­цювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буле добиватися його скасування. Найчастіше при цьому використовуються такі прийоми:

· посилання на зайнятість;

· намагання переконати, що доручення не входить до обов'язків підлеглого, передбачених, зокрема, поса­довою інструкцією;

· доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

· вимагання допомоги, яка явно не може бути на­дана;

· посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню каліфікацію;

· шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вище-стоящої або громадської органі­зації, тощо;

Керівник повинен вміти визначити обгрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спро­бам ухилитися від виконання завдання. До того ж, при передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

Ø інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);

Ø інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);

Ø інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).