Детермінанти національного ромба

Незважаючи на те, що кожний ринок має свої унікальні особливості, суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, що використовується для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції.

На думку М.Портера, частка ринку і рівень прибутку підприємства визначається тим, наскільки ефективно воно протидіє наступним конкурентним силам: проникаючим у галузь новим конкурентам, що випускають подібні товари; погрозі з боку товарів-замінників (субститутів); підприємствам-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку; впливу продавців (постачальників); силі впливу покупців (клієнтів).

Студенту слід звернути увагу на те, що конкурентноздатність (або конкурентна перевага) підприємства не є його постійною якістю, оскільки підприємство функціонує в системі макро- і мікросередовища, що сформувалося в межах тієї чи іншої країни. У зв'язку з цим необхідно з'ясувати, чому середовище в тій чи іншій країні, більш (або менш) сприятливе для появи і підтримки конкурентної переваги підприємств цієї країни?

М. Портер на основі аналізу великих статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів і невдач у конкурентній боротьбі фірм цих країн. Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основу цієї концепції складає ідея «національного ромба», що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, у якому діють підприємства цієї країни (рис.4.1).

 

 

Рисунок 4.1 Детермінанти конкурентної переваги країни («національний ромб»)

«Національний ромб» характеризує систему детермінант конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект емерджентності (цілісності), тобто підсилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств цієї країни.

До даних детермінант належать:

1. Параметри факторів. Фактори являють собою матеріальні і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі підприємства, а також у країні його базування.

У залежності від конкретних значень (параметрів) цих факторів підприємство може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

2. Стратегія підприємств, їхня структура і суперництво. Кожне підприємство функціонує відповідно до своєї власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції і вигод від конкурентної переваги.

3. Параметри попиту. До них, у першу чергу, відносяться такі, як: вимогливість покупців до якості товарів і послуг, еластичність попиту за ціною, рівнем доходу, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї чи іншої потреби, національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, величину попиту і їх динаміку.

4. Споріднені і підтримуючі галузі. Наявність у національній економці розвинутих споріднених і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, що комплектують виробами й іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні. Споріднені галузі можуть самі виступати як могутні конкуренти, виводячи на ринок товари-субститути.

 

Управління змінами

 

Починаючи вивчення питання “Управління змінами” студент повинен усвідомити, що будь-яке підприємство, для того щоб устояти в конкурентній боротьбі, повинно постійно здійснювати ті чи інші зміни у своїй діяльності – від невеликих нововведень до значних перетворень. Зміни в організації можуть відбуватися на різних рівнях: індивідуальному, груповому і на рівні організації в цілому.

Зміни - це організаційний процес, заснований на свідомій діяльності менеджерів, що спрямована на порушення динамічної рівноваги організації і на відносно стійку зміну організаційної структури, викликану цією діяльністю.

Об'єктами змін можуть бути: структура організації і органів управління нею; розподіл повноважень і відповідальності; організація і умови праці; організаційна культура; стиль і методи керівництва; система винагород і стимулювання; кадрова робота; система соціальних відносин, гарантій та ін.

Зміни можуть сприйматися працівниками по-різному:

з розумінням;

з байдужністю;

з опором.

Сила опору змінам залежить від:

Ø ступеня руйнування сформованих традицій, звичок, принципів, норм;

Ø швидкості і інтенсивності процесу змін;

Ø характеру і масштабів загрози владі;

Ø розуміння необхідності перетворень, причетності до них людей;

Ø довіри до ініціаторів і керівників.

Існують наступні форми опору змінам:

1) пасивний опір: виражається у прихованні або ігноруванні прийнятих рішень, відкладанні їхнього виконання, обмеженні діяльності ініціаторів, інтригах, спрямованих на розкол у колективі;

2) активний опір: може полягати у видачі недостовірної інформації, навмисно помилкових розпоряджень, порушенні інструкцій, відволіканні ресурсів на інші цілі.

Студенту слід звернути увагу на те, що основні причини опору змінам можна поділити на наступні групи:

1. економічні: пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел внаслідок скорочення робочого дня, звільнення, позбавлення пільг;

2. організаційні: можуть бути пов'язані з небажанням порушувати сформовану систему відносин, інтересів, розміщення сил, оскільки більшість змін завжди відбувається в чиюсь користь і підриває інтереси інших.

3. особистісні: обумовлені переважно психологічними особливостями і звичками людей (небажанням порушувати хід подій, який склався; інерційністю; погрозою посаді, особистій владі, статусу, положенню в організації, майбутній кар'єрі; острахом втратити повагу керівництва і колег; усвідомленням своєї некомпетентності; небажанням долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно працювати);

4. соціально-психологічні: полягають у відсутності в людей переконання у необхідності змін, що обумовлено слабкою інформованістю про їхні цілі, очікувані вигоди; невдоволенням методами їхнього здійснення; недовірою ініціаторам змін; прагненням зберегти «старі добрі» порядки; упевненістю, що зміни відбуваються винятково в інтересах керівництва.

Студент повинен запам’ятати, що для успіху змін необхідно:

v створення «стартової площадки» змін у виді ретельного і всебічного обґрунтування потреби в них;

v визначення ймовірних наслідків, широкого інформування членів організації;

v виявлення груп, що вчинять опір;

v залучення людей у дискусії, підтримка активістів, нейтралізація опору;

v створення особливої системи стимулювання для перехідного періоду; (люди повинні бути зацікавлені в змінах, мати з них особисту вигоду);

v залучення робітників до активної творчості, участі в перетвореннях;

v створення сприятливого морально-психологічного клімату, умов для підтримки змін основними «центрами влади» і широкими масами.

Студенту слід звернути увагу на наступні методи уникнення опору організаційним змінам:

1. Надання інформації. Люди чинять опір організаційним змінам, якщо відчувають недолік інформації. Мета цього способу в тому, щоб люди зрозуміли, у чому конкретно полягає суть змін і що від них можна чекати.

2. Участь і залучення. Люди, що приймають участь у здійсненні змін, мають почуття відповідальності за результати. Чим більша кількість робітників організації буде брати конкретну участь у проведенні змін, тим дієвіше вони будуть проходити.

3. Допомога і підтримка. Люди бояться змін, оскільки бояться виявитися непотрібними. Тому з боку менеджерів необхідна всебічна психологічна підтримка, а також розробка і реалізація програми перенавчання персоналу.

4. Переговори та угоди. Коли опір змінам в організації з боку окремих робітників і груп виявляється дуже сильним і перешкоджає проведенню змін, необхідно використовувати весь можливий арсенал засобів для досягнення компромісу. Після того, як компроміс досягнуто, необхідно використовувати інші способи (наприклад, участь і залучення, допомога і підтримка і т.п.).

5. Маніпуляція і кооптація. Якщо опір змінам є дуже сильним з боку окремих осіб і груп, що переслідують свої «вузьковідомчі» інтереси, можна скористатися даним способом. При цьому необхідно спробувати змінити ситуацію за рахунок виборчого використання інформації і надання певної ролі в процесі проведення змін таким людям в організації, які викликають довіру у досить великої кількості робітників.

6. Явний і неявний примус. Даний метод передбачає застосування адміністративного впливу відносно конкретних робітників або груп. Бажано використовувати цей спосіб як крайню міру.

Студенту слід звернути увагу на три підходи до проблеми управління змінами:

1) технократичний підхід: передбачає цілеспрямоване здійснення малопомітних змін, що дозволяє значно знизити опір працівників, що паралізує зусилля реформаторів;

2) ринковий підхід: орієнтується на стихійне підстроювання системи до мінливих умов (спонтанність його реалізації може привести до внутрішніх конфліктів, росту опору і зміцненню позицій бюрократів);

3) стратегічний підхід: виходить з реальних умов і розміщення сил. Він орієнтується не на безперспективний конфлікт із колективом, а на виявлення і розвиток позитивних демократичних форм управління із залученням якомога більшого числа людей.