Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

 

 

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации – заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр – публичное учреждение, поэтому главная оценка результата – отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Corporate Performance Management.

Технология Corporate Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:

- постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей организации, подразделений и сотрудников;

- разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

- моделирование и оценку компетенций работников.

 

 

Рисунок 3.1 – Схема технологии Corporate Performance Management

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция – это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели – KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

- База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

- Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

- Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Персональная таблица результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Общий результат:

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

12) Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему индивидуально или доводятся до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 – Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management:

- Проблема готовности персонала к внедрению данной методики;

- Отсутствие единого понимания компетенций работников;

- Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

- Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

- Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для их решения предлагается обучить персонал технологии проведения данной процедуры, постановке целей и использованию инструментов объективной оценки.

Модель компетенций должна соответствовать реальным условиям работы. Для этого необходимо создать ее с использованием профессиональных программных продуктов.

Существует полнофункциональная информационная система управления компетенциями, предполагающая построение модели компетенций, оценивание уровня компетенций в виде профилей компетенций сотрудников, должностных требований и обучающих ресурсов. Программный продукт реализован на платформе TreeLogy.

Основные теоретические предпосылки следующие: на первом этапе создается некая абстрактная модель компетенций, описывающая систему согласованных понятий в определенной предметной области и позволяющая реализовать формальный механизм обработки компетенций.

Модель компетенции представлена в виде древообразной структуры. Эта модель предполагает деление компетенций на три блока: знания, навыки и персональные компетенции. Дальнейшая детализация происходит по следующим уровням компетенций: раздел компетенций, элементы компетенций, критерий для оценки компетенций.

Дальнейшая детализация предполагала рассмотрение каждого из разделов знаний и умений по пяти процессам управления проектами: ознакомление, планирование, исполнение, управление и закрытие. Затем каждый из процессов подразделяется на элементы, в среднем 2-3 элемента по каждому процессу. Процессы в свою очередь оцениваются по нескольким критериям, также 2-3 по каждому элементу. Отображение дерева компетенций в пользовательском интерфейсе приведено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Модель компетенции в виде древообразной иерархической структуры

На основе этой модели можно произвести построение профиля компетенций. Под профилем компетенций понимается совокупность значений показателей по критериям элементарных компетенций.

Одной из особенностей программного продукта является оценивание профиля компетенций и фиксация результатов оценки компетенций по отдельным факторам. Для внесения результатов оценки создана совокупность форм, позволяющих вносить данные о состоянии компетенций отдельного сотрудника. На рисунке 3.4 приведен интерфейс пользователя для фиксации состояния компетенций должностных требований.

Идеология обработки профилей сводится к сравнению профиля компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудника, занимающего эту должность. На рисунке 3.5 приведено графическое отображение оценок компетенций отдельных субъектов.

 

Рисунок 3.4 – Интерфейс пользователя для создания профиля должностных требований

Рисунок 3.5 - сравнение компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудников

Путем такого сравнения можно определить соответствие текущего состояния компетентности сотрудника квалификационным требованиям определенной должности.

 

3.2

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра – администратор театра. Она будет взята за основу при формировании предлагаемой модели. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Предлагается на примере администратора театра составить индивидуальный план развития на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

- сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

- основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

- собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности. Для каждого показателя/компетенции определен требуемый уровень освоения для данной должности. Предлагается использовать следующую градацию:

0 – показатель не достигается / компетенция не присутствует;

1 – показатель достигается на уровне до 50% / компетенция присутствует на начальном уровне (самостоятельно не проявляет);

2 – показатель достигается на уровне до 80% / компетенция присутствует на уверенном уровне (изредка требуется руководство);

3 – показатель достигается на уровне 100% / компетенция присутствует на продвинутом уровне (руководство не требуется, может учить других).

Также таблица содержит оценочную графу, в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них.

Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника. В графе «План освоения» определяются приоритетные на данный момент показатели и компетенции; уровень освоения, которого необходимо достичь, а также основные мероприятия, направленные на это. Таким образом, план развития обозначает не только что, но и как работник должен освоить для своего профессионального развития.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

В предлагаемом документе удобно, что его не надо каждый раз составлять заново – необходимо работать в одной версии, т.к. это позволяет видеть всю картину компетентности сотрудника и ее динамику целиком.

Таким образом, на первом этапе работы по составлению индивидуальной карты развития администратора театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности:

1. Проведение мероприятий, в т.ч. выездных и гастролей, без технических срывов.

2. Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ.

3. Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4. Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5. Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

1. Корпоративные (общие для всех):

1.1. Организация театрального производства.

1.2. Правила внутреннего трудового распорядка.

1.3. Репертуар театра.

2. Управленческие:

2.1. Психология управления и творческого труда.

2.2. Ведение переговоров.

2.3. Основы трудового законодательства.

2.4. Конфликтология.

2.5. Деловая этика.

3. Экспертные (профессионально-технические):

3.1. Основы экономики и организации театрального дела.

3.2. Ведение билетного хозяйства.

3.3. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

3.4. Реклама и продвижение.

3.5. Организация и ведение торговли в общественных местах.

3.6. Делопроизводство.

3.7. Основы гражданско-правового законодательства.

3.8. Навыки презентации.

3.9. Управление рабочим временем.

3.10. Информационные технологии.

Это исходная информация для индивидуального плана развития администратора театра, т.к. содержит весь перечень показателей работы и требуемых компетенций для успешного ее выполнения.

Проведенный выше анализ показал, что на сегодняшний момент для театра актуальным является его развитие и продвижение в своем бизнесе. В связи с этим для оценки текущего состояния и составления индивидуального плана развития администратора театра выбираются показатели и компетенции, способствующие решению данной задачи. Также указывается планируемый уровень освоения, и описываются основные мероприятия, направленные на достижение этой цели.

Для того чтобы было возможно четко отследить достижение работником целей развития, предлагается составить Персональную таблицу результативности, где определен вес каждого показателя и целевые значения в разрезе база/норма/цель (таблица 3.1.2).

Важный мотивирующий момент – работнику предоставляется самостоятельный контроль своего развития. Он представляет результаты развития только по окончанию периода развития. Это способствует созданию атмосферы доверия между руководителем и подчиненным, пониманию и укреплению собственной ответственности работника за свое развитие.

 

Таблица 3.1.2

«Персональная таблица результативности администратора РДТ «Мастеровые»

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
1.Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ.	0.1	На сайте и эл. сообщениях	На сайте, эл.сообщениях, СМИ	На всех носителях
2.Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.	0.1	80%	100%	100%
3.Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.	0.15	1 жалоба/ замечание за месяц	1 жалоба/ замечание за сезон	0 жалоб/ замечаний
4.Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.	0.2	80% охват	95% охват	100% охват
5.Ведение переговоров.	0.1	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
6.Реклама и продвижение.	0.2	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
7.Навыки презентации.	0.15	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
Общий результат:

 

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное – система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет нивелировать один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.