Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Пособие для проведения семинарского занятия на тему «Мотивация»

по дисциплинам «Основы менеджмента» и
«Теоретические основы менеджмента»

для студентов специальностей

1- 25 01 07 «Экономика и управление на предприятии»,

1- 26 02 02 «Менеджмент»,

1- 25 01 08 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

 

Электронное учебное издание

 

Минск 2007

УДК 651.01(075.8)

ББК 65.290-2Я7

А 90

 

 

Автор-составитель: Н. Г. Аснович

 

Рецензент

: канд. биол. наук, доц. кафедры «Технологии инженерного образования» РИИТ Г. Г. Прафенова

 

 

Рекомендовано кафедрой менеджмента ФТУГ БНТУ

(протокол заседания кафедры № 11 от 28 апреля 2006 г.)

 

 

В доступной форме изложены функции менеджмента – мотивация и стимулирование. Раскрыты смысл и эволюция понятия «мотивация», принципы построения системы мотивации и способы мотивации персонала, современные подходы к стимулированию.

 

 

Белорусский национальный технический университет

пр-т Независимости, 65, г. Минск, Республика Беларусь

Кафедра менеджмента ФТУГ

Тел. [phone]

Регистрационный № ______________________

 

 

© Аснович Н.Г., 2007

© БНТУ, 2007

Содержание

 

Введение. 4

1. СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ». 7

2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.. 10

3. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.. 17

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.. 23

5. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ.. 27

6. Способы мотивации.. 28

7. Методы улучшения параметров работы.. 33

8. Экономическая мотивация.. 35

9. Индивидуальный или групповой подход?. 37

10. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ... 38

11. Компенсационный пакет. 47

12. Лояльность. 49

Литература.. 54

 

 

Введение

Вопрос о том, как воздействовать на мо­тивацию сотрудников к работе – один из наиболее актуальных, волнующих руководителей в на­стоящее время. Причем это утвержде­ние верно не только для руководите­лей частных коммерческих структур, но и для руководителей государствен­ных учреждений.

В частном бизнесе, на первый взгляд, все просто: пообещал сто у.е. – вот и мотивирующее воздей­ствие. В государственных структу­рах, которые страдают от нехватки денег, ресурсов, перспектив и пр., работа тем не менее тоже должна выполняться. Поэтому вопрос о том, чем стимулировать стремление выполнять эту работу, здесь постав­лен острее.

Старые схемы мотивирования сотрудников уже, как правило, не работают. Сегодня никто не хочет чуть-чуть пострадать «сейчас» ради будущего «потом». Тем удивитель­нее встречать руководителей, кото­рые до сих пор пытаются работать по этой схеме и к тому же ведут се­минары по управлению персона­лом. В результате понятие «мотиви­рование» у сотрудников начинает ассоциироваться с «ма­нипулированием», а руководители, окончательно запутавшись в таких «технологиях», решают, что у нас действительно есть своя нацио­нальная специфика, понять кото­рую не в силах даже мы сами, и ни­какие зарубежные технологии к на­шим реалиям не применимы.

Но при более детальном рассмот­рении оказывается, что мы не то пытаемся перенимать. При освоении новой технологии у нас часто пытаются копировать некую схему, а впоследствии видят: в Аме­рике эта схема работает, у нас – нет. После этого следует вывод, что американские методики в наших условиях не применимы.

Но копировали то именно схему, ане методику. Схемасоздается исхо­дя из общих технологических прин­ципов специально для местных усло­вий, т. е. для конкретной политиче­ской системы, страны, компании, контингента сотрудников. Разуме­ется, схема стимулирования труда, хорошо работающая в какой-ни­будь компании на юге Калифорнии, у нас вряд ли будет работать, даже если ее использует филиал той же самой компании.

Для нашей страны, в наших усло­виях приходится разрабатывать собственные схемы.Это уже поняли и успешно применяют преуспеваю­щие руководители предприятий всех форм собственности.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивация–это понятие, относящееся к внутреннему миру человека. Под мотивацией мы бу­дем подразумевать некое исходя­щее изнутри стремление делать что-то, исключающее необходимость постоянного контроля и принуждения извне.

Сотрудников организации можно разделить на 2 категории:

· «практики» – те, для кого важней­шим стимулом являются деньги;

· «романтики» – те, на кого максимальное влияние оказывает группа факторов, которые Герцберг назвал полно­ценными мотиваторами: достижения, признание заслуг, факт наличия работы, карьерный рост и др.

При построении системы мотивации первое, что следует сделать, – определить, кто есть кто. Это позволит выявить «центр тяжести» системы, т. е. набор максимально эффективных инструмен­тов мотивирования персонала.

Делается это с помощью элементарного опроса сотрудников. Грамотно подобранные вопросы позволят вам выяснить, что движет работниками: жажда денег, власти, то и другое одновременно или что-то иное.

Факторы, влияющие на моти­вацию, можно разделить на вне­шние и внутренние.

Внутренние факторы складыва­ются из следующих компонентов:

· миссия: человек осознает свою миссию, т. е. то направление,в котором он хочет идти, то, что он хочет делать в жизни;

· цели: человек осознает свои цели, знает, что ему необходимо, планирует свою деятельность на ближайший месяц, год и т. д.;

· ценности: сформировавшаяся система ценностей, на которую человек опирается в своих действиях;

· уверенность: убежденность человека в своих силах, способностях, возможностях достижения своих целей.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может – в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилияготов затрачивать человек. И зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит внастойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это сводит на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Если рассмотренные компоненты ярко выра­жены, то у вас не будет проблем со стимулированием труда такого со­трудника. Этот человек знает, чего он хочет, и знает, что он этого добьется. Если та работа, которую он выполня­ет сейчас, отвечает его целям и цен­ностям, то в отношении его у вас бу­дет стоять только одна проблема: как сделать так, чтобы его не переманили конкуренты.

Человек с сильной устойчивой мотивацией, которая зависит в большей степени от внутренних факторов, будет заниматься своим делом в любых условиях: при низ­кой зарплате, глупом руководстве, склочном коллективе и отсутствии перспектив. Но как только он найдет себе лучшие условия – вы его ничем не удержите.

Обычно руководитель обраща­ет больше внимания на тех, кто жалуется на плохие условия рабо­ты, и обходит своим вниманием тех, кто молча делает свое дело. Менеджер видит, что человек хоро­шо работает, не протестуя и не жа­луясь, и не задумывается о допол­нительном стимулировании такого работника. В результате уход спе­циалиста к непосредственным кон­курентам становится полной нео­жиданностью.

Наличие таких сотрудников в персонале требует от руководителя определенной стратегии управления: во-первых, необходимо научиться распознавать таких людей; во-вто­рых, постоянно отдавать себе отчет в стоимости такого сотрудника; в-третьих, важно знать, чего он ожи­дает от работы, и предоставлять ему это; в-четвертых, манипулирование таким человеком может привести к непредсказуемым последствиям.

Если же перечисленные выше компоненты недостаточно выражены, то справиться с этим можно только при индивидуальной работе с таким сотрудником. Это является задачей штатного психолога, менеджера по персоналу и т. п. При отсутствии таких специалистов можно обратиться к со­ответствующей литературе. Рекомен­дуем «Миссию НЛП» – коллектив­ный труд американских психологов, а также «21 секрет успеха миллионеров» и другие книги Брайана Трейси.

Но поскольку руководитель не может себе позволить заниматься личностным развитием каждого из сотрудников, то в его распоря­жении в подавляющем большин­стве случаев находятся только вне­шние факторы.

Зная, что это за факторы и как их использовать, вы сможете нала­дить партнерские отношения с теми сотрудниками, у кого высокая мотивация, и усилить мотивацию тех, у кого она низка.

Подвнешними факторамиподразумеваются типы внешних воздей­ствий, которые стимулируютчелове­ка, т. е. положительно воздействуют на его мотивацию к труду.

Для того чтобы выделить внешние факторы влияния на мотивацию, не­обходимо отталкиваться от потребно­стей, которые есть у каждого человека.

Удовлетворение этих потребностей также идет последовательно: до тех пор, пока не удовлетворены потребнос­ти более низкого уровня, именно их удовлетворение и будет наибольшим мотивирующим фактором в работе челове­ка.Попытка мотивировать человека удовлетворением потребностей более высокого уровня, в то время как более низкие не были удовлетворены, ока­жется неудачной.

 

 

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

· Затраченные усилия

· Восприятие

· Полученные результаты

· Вознаграждение

· Степень удовлетворения

Согласно модели Портера-Лоулера (рис. 4), достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложения усилий будет определяться степенью вознаграждения и уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Более того модель Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

· Затраченных усилий (3)

· Способностей и характера особенностей человека (4)

· Осознания им своей роли в процессе труда (5)

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь (внутреннее вознаграждение (7а)) чувства удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктир между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результатом труда какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что вознаграждения отражают возможные вознаграждения, определяемые руководителем для сотрудника и организации в целом.

 

 

Рис. 4. Модель мотивации Портера-Лоулера

 

Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), используется, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют оценку степени справедливости и вознаграждения за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Важнейший вывод данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Эта модель также показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Использование модели на практике. Результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает по этому поводу большинство менеджеров, полагая, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Исследования подтверждают, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.

Применимость модели портера-лоулера в практике управле­ния. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный трудведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более доволь­ные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повыше­нию результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоу­лера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе­ния, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, резуль­таты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязан­ной системы.

Мотивация и компенсация. Мотивация и деньги. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения матери­ально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие не­удовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в опре­деленных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, что «заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивиру­ющим фактором результативности труда..., т. е. обычно зарплата не связана непосред­ственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала жела­тельно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. однако исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и прове­денным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результа­тов.

ПРИМЕР: Как создать подходящий климат для мотивации?

Фирма «Райдер Систем» подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих слу­жащих. Реализация этого документа делает фир­му, по мнению руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых ком­паний региона в деле организации взаимоотноше­ний персонала.

Основной подход фирмы к работе с сотрудниками состоял в том, чтобы внушитьим, чтоих работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и возна­граждаетих за это.

Эта фирма владеет сетью компаний, предоставля­ющих услуги по перевозке грузов по автомаги­стралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т. ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. со­трудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удержи­вает сотрудников. Вознаграждение за достигну­тые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Если кто-то из сотрудников ус­пешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, такому сотруднику дается возможность горизонталь­ного перемещения, т. е. перехода с повышением в другой отдел.

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотруд­никам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут вос­пользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудни­ков должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообраз­ные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Мор­ской мир», различные развлекательные и познава­тельные программы.

Чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию, потребовалось много време­ни. Этика от­ношений руководства с подчиненными имеет кри­тически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек посто­янно растет как личность.

Специальная группа сотрудников фирмы «Рай­дер» разработала следующие принципы отноше­ний руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться: обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки; дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения; устанавливать четкие цели и задачи, а также спра­ведливые нормы выработки; давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обрат­ной связи; давать возможности для роста сотрудников и рас­крытияих потенциала; предоставлять всем равные возможности при най­ме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников,их результа­тивностью и накопленным опытом; компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценкиих вклада в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной пла­ты и премий по результатам года; давать сотрудникам такие примеры поведения, ко­торые побуждали бы их к единению, искренности и честности; признавать необходимость сбалансированного об­раза жизни, охватывающего сферы деловых, се­мейных, личных и групповых интересов».

 

 

Способы мотивации

Стадия 1. Растерянность

Появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником или работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

 

Стадия 2. Раздражение

Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Здесь он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на этом фоне бездеятельность руководства.

 

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, работник полагает, что если будет вести себя плохо, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают уверенность работника в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

 

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

 

Целостность работы

Под этим выражением понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

 

Важность работы

Под важностью работы понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

 

Автономия

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от точности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства собственности на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, например применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

три первых фактора, рассмотренных выше, вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, чувство сопричастности.

Только такая работа дает человеку возможность самовыражения, заложенного в его социальности.

 

 

Повышение важности работы

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения задания исполнитель будет ждать результата.

 

Увеличение автономии

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что подчиненные будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство причастности при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если у человека нет достаточно времени для качественного исполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получения большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно, и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи

Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята острее.

Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

 

 

Экономическая мотивация

 

До сих пор мы рассматривали методы мотивации в основном в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако применение «Теории X» сегодня тоже имеет место и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: