Процессуальные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Про­цессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не толькоими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связан­ных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранногоим типа поведения.

Теория ожиданий. Часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потреб­ности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбран­ныйим тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью веро­ятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окон­чание колледжа позволитим получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждени­ем). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З–Р) – это соотноше­ние между затраченными усилиями и полученными результатами. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минималь­ным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или непра­вильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р–В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов. Менеджер может ожидать, что в результате предприня­тыхим усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный спе­циалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграж­дением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность– это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вслед­ствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабе­вать.

Если значение любого из трех критически важных для определения мотива­ции факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = З – Р * Р – В * валентность.

Применимость теории ожиданий в практике управления. Ме­неджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организа­ции должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привестиих в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошед­ший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руко­водство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результа­тов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

· Затраченные усилия

· Восприятие

· Полученные результаты

· Вознаграждение

· Степень удовлетворения

Согласно модели Портера-Лоулера (рис. 4), достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложения усилий будет определяться степенью вознаграждения и уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Более того модель Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

· Затраченных усилий (3)

· Способностей и характера особенностей человека (4)

· Осознания им своей роли в процессе труда (5)

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь (внутреннее вознаграждение (7а)) чувства удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктир между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результатом труда какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что вознаграждения отражают возможные вознаграждения, определяемые руководителем для сотрудника и организации в целом.

 

 

Рис. 4. Модель мотивации Портера-Лоулера

 

Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), используется, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют оценку степени справедливости и вознаграждения за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Важнейший вывод данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Эта модель также показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Использование модели на практике. Результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает по этому поводу большинство менеджеров, полагая, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Исследования подтверждают, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.

Применимость модели портера-лоулера в практике управле­ния. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный трудведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более доволь­ные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повыше­нию результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоу­лера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе­ния, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, резуль­таты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязан­ной системы.

Мотивация и компенсация. Мотивация и деньги. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения матери­ально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие не­удовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в опре­деленных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, что «заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивиру­ющим фактором результативности труда..., т. е. обычно зарплата не связана непосред­ственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших тео­рию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала жела­тельно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. однако исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и прове­денным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результа­тов.

ПРИМЕР: Как создать подходящий климат для мотивации?

Фирма «Райдер Систем» подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих слу­жащих. Реализация этого документа делает фир­му, по мнению руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых ком­паний региона в деле организации взаимоотноше­ний персонала.

Основной подход фирмы к работе с сотрудниками состоял в том, чтобы внушитьим, чтоих работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и возна­граждаетих за это.

Эта фирма владеет сетью компаний, предоставля­ющих услуги по перевозке грузов по автомаги­стралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т. ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. со­трудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удержи­вает сотрудников. Вознаграждение за достигну­тые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Если кто-то из сотрудников ус­пешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, такому сотруднику дается возможность горизонталь­ного перемещения, т. е. перехода с повышением в другой отдел.

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотруд­никам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут вос­пользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудни­ков должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообраз­ные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Мор­ской мир», различные развлекательные и познава­тельные программы.

Чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию, потребовалось много време­ни. Этика от­ношений руководства с подчиненными имеет кри­тически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек посто­янно растет как личность.

Специальная группа сотрудников фирмы «Рай­дер» разработала следующие принципы отноше­ний руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться: обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки; дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения; устанавливать четкие цели и задачи, а также спра­ведливые нормы выработки; давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обрат­ной связи; давать возможности для роста сотрудников и рас­крытияих потенциала; предоставлять всем равные возможности при най­ме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников,их результа­тивностью и накопленным опытом; компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценкиих вклада в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной пла­ты и премий по результатам года; давать сотрудникам такие примеры поведения, ко­торые побуждали бы их к единению, искренности и честности; признавать необходимость сбалансированного об­раза жизни, охватывающего сферы деловых, се­мейных, личных и групповых интересов».