Построение системы мотивации

 

Разработка системы мотивации можетпроисходить в соответствии со следующим мотивационным циклом:

1. Определение групп сотрудников и изучение потребностей каждой из них.

2. Определение рычагов мотивации для различных групп.

3. Объединение системы мотивации работника с системой мотивации группы и общей мотивационной системой организации.

4. Отслеживание и анализ результатов.

5. Выводы и корректировки. И далее возврат к п. 1.

При разработке системы мотивации в фирме используются следующие основные принципы:

1. Интегрированность. Несмотря на индивидуальность каждого работника, система мотивации должна быть СИСТЕМОЙ, работающей для всей организации и сочетающейся с общей системой управления персоналом компании (к примеру, должна быть согласованность с системой оценки работы сотрудников), а также с иными системами управления предприятием (системой производственного планирования, бюджетирования и т. д.).

2. Обеспечение максимального удовлетворения потребностей трех заинтересованных групп:

· учредителей;

· персонала;

· клиентов.

3. Ориентировка сотрудников на достижение плановых показателей (или поставленных задач).

4. Учет индивидуальности каждого работника и уникальности предприятия как рыночной единицы.

Следовательно, мотивационная система должна выстраиваться в соответствии с потребностями организации.

5. Использование как групповой, так и индивидуальной мотивации сотрудников.

6. Затраты на сотрудника целесообразны и эффективны только тогда, когда они обеспечивают рост прибыли.

7. При базовой ориентации на выполнение производственного плана система не должна быть однофакторной (т е. должны стимулироваться качество производимой продукции и качество услуг, увеличение рентабельности, исполнение бюджетов и т. д.).

8. Система должна быть проактивной, т. е. ориентированной на решение не узких, а «глобальных» задач, таких как отсутствие трудовой дисциплины, снижение объемов производства, общее нежелание работников учиться и т. д.

При разработке системы материального стимулирования персонала компании эффективно сочетать базовые оклады и дополнительные выплаты, которые в зависимости от результатов деятельности конкретного сотрудника могут носить:

· премиальный характер (дополнительные выплаты к базовому окладу в случае положительного результата деятельности сотрудника или при условии получения компанией прибы­ли);

· характер индивидуальных премий (для особенно отличившихся сотрудников за инновации, предложения по оптимизации процессов и т. д.);

· инвестиционный характер (для определенных должностей с целью развития нового направления, поддержания интереса ключевых сотрудников в случае ухудшения по объективным причинам результатов деятельности компании и т. д.);

· характер штрафных санкций (при невыполнении сотрудниками должностных обязанностей, нарушении трудовой дисциплины и др.);

· характер вычетов из базового оклада (в случаях отрицательного результата деятельности компании).

Данная технология позволит сформировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями организации. При этом должен учитываться интерес как персонала, так и акционеров компании: работники должны делить с хозяевами фирмы не только прибыль, но и убытки (налоги, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды), выплаченными денежными средствами.

При этом предусматривается следующий порядок распределения денежных средств из фонда оплаты труда:

· гарантированная выплата установленного законодательством минимального размера оплаты труда;

· гарантированная выплата заработной платы лицам, работающим по трудовым контрактам;

· оплата труда иных работников согласно установленным квалификационным баллам;

· выплаты доплат, надбавок, премий, других видов материального стимулирования. Таким образом, выплата доплат, надбавок и премий (индивидуальных и групповых) про­изводится из фонда оплаты труда только после того, как уплачено по всем предыдущим пунк­там и при наличии нераспределенных денежных средств.

 

 

Способы мотивации

Причины пассивности работника.

Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

· отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда;

· неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

· некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенность в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником или работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

 

Стадия 2. Раздражение

Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Здесь он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на этом фоне бездеятельность руководства.

 

Стадия 3.:Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументированно доказать достоверность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

 

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, работник полагает, что если будет вести себя плохо, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают уверенность работника в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

 

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

 

Стадия 6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.