Стимулирование трудовой деятельности персонала. Особенности мотивации персонала организаций сферы культуры

Для эффективного управления любым процессом, а тем более для управления персоналом, руководителю необходимо знать все движущие силы этого процесса. Тогда руководитель сможет не только грамотно управлять, но и даже прогнозировать результаты принимаемых управленческих решений.

Традиционно различаются четыре вида стимулирования персонала и соответствующие его методы:

- материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

- материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

- моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

- моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д. [Тульчинский, Г.Л., Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры, с.240]

Но что бы в качестве метода стимулирования ни выбрала любая организация, непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения оказывают влияние следующие факторы:

1) заработная плата;

2) рабочая среда;

3) стабильность;

4) собственное развитие;

5) полезность работы;

6) интерес к работе.

1) Заработная плата. Как сказано в учебно-практическом пособии под редакцией Травинина В.В. и Дятлова В.А.: «Заработная плата является важнейшим инструментом воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала компании (рисунок.1.5).» Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. [Травинин В.В. и Дятлов В.А Менеджмент персонала предприятия]

 

Рис. 1.5 – Формы стимулирования персонала

Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд соответствовал результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, руководителю нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям — дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый руководитель должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение. Это может быть жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, руководитель может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе..[www.bibliotekar.ru]

2) Рабочая среда. В современном обществе все чаще содержание и условия труда имеют большее значение, чем материальное вознаграждение. Одним из вариантов организации работы персонала, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы.

3) Стабильность. Люди редко могут с максимальной эффективностью выполнять свою работу в атмосфере отсутствия стабильности. Если работник постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4) Собственное развитие. Развитие и опыт неразделимы. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Здесь не обойтись и без такого понятия, как квалификация – непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач.

5) Полезность работы. Большинству людей нравится ощущение полезности работы. Работники хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

6) Интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. [www.bibliotekar.ru]

- С учетом сказанного выше можно выделить следующее:

- Работники чувствуют удовлетворение от своей работы, приносящей положительный результат. Признание руководством и коллегами его заслуг имеет большое значение.

- Работнику важно чувствовать, что он незаменим для коллектива.

- Работник вложит максимум энергии в достижение цели, которую он сам перед собой поставил или в разработке идеи которой он принимал активное участие.

- По тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства.

- Необходимо информировать работников о качестве их труда. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

- Любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

- Повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные.

- Инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

- Организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте.

Сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда?

Питер Друкер пишет: «Производительность работников умственного труда определяется шестью факторами:

- Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?»

- Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

- Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда;

- Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой – постоянно учить.

- Производительность работников умственного труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

- Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал». Необходимо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям» [Друкер П.Ф. Задачи менеджмента с. 190–191].

Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер – сыграть определенную роль; художник – написать картину.

Шеков Е.Л. в своей статье «К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры» написал: «Если физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам» [Шекова, Е.Л. К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры с. 117].

Сферу культуры традиционно отличает низкий уровень оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы – своеобразный «психологический доход» [Шекова, Е.Л. К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры, с. 118]. К психологическому доходу можно отнести престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений.[Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Маркетинг в сфере культуры]

Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации. Под миссией понимается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. [Овсянко, Д.В. Основы менеджмента, с. 106].

Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к «миру искусства», который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир «прекрасное», занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации.

В силах руководителя заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их системой ценностей, которые несет организация. В результате миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.

В соответствии с этими критериями появляется ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

- Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

- Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

- Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

- Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.