Процедура разработки системы оплаты труда

 

Для того чтобы разработать систему оплаты труда, адекватную потребностям предприятия, необходимо выполнить следующие работы:

1. Определить структуру заработной платы – компоненты заработной платы и соотношение различных компонент – для каждого работника на предприятии. Другими словами, мы определяем, за выполнение каких задач получает вознаграждение каждый из сотрудников и какую роль играют эти задачи в его работе.

2. Определить критерии выполнения задач. Чтобы привязывать стимулирующие воздействия к выполнению сотрудником своих задач, необходимо построить механизм, позволяющий определять степень выполнения этих задач. Другими словами, предприятию необходима система учета труда.

3. Определить правила расчета составляющих заработной платы.

 

Определение структуры заработной платы сотрудников

 

Как было показано выше, зарплата сотрудника состоит из базовой части, доплат за условия труда и различного вида премий, при этом премии выплачиваются за достижение результатов различного вида: результатов индивидуальной работы, результатов работы подразделений и результатов работы предприятия в целом. Эти результаты свидетельствуют о выполнении задач, стоящих перед работником, подразделением, предприятием.

Следовательно, определение структуры заработной платы отдельного сотрудника заключается в выборе из совокупности его персональных задач, задач подразделения, в котором он работает, и задач предприятия тех задач, за выполнение которых он будет получать вознаграждение.

При выборе задач для привязки к ним вознаграждения сотрудника необходимо руководствоваться следующими правилами:

1. Если результаты выполнения задач сложно измерить (подобрать критерий их выполнения), то в состав заработной платы необходимо включать премии за результаты работы группы и предприятия в целом.

2. В системе стимулирования невозможно учитывать большое количество задач. Поэтому из всего круга задач необходимо выделять ключевые задачи, соответствующие специализации данной категории сотрудников, от выполнения которых в первую очередь зависит достижение целей более высокого уровня.

3. Зачастую бывает сложно выделить важнейшие задачи сотрудника, поскольку все выполняемые им задачи имеют одинаково высокую степень важности, а число их достаточно велико. В таком случае необходимо привязывать вознаграждение сотрудника не к индивидуальным результатам, а к результатам деятельности его подразделения.

4. Необходимо обратить внимание, насколько велико влияние результатов работы данного сотрудника на результаты работы его подразделения. Если это влияние сильное, то необходимо в состав зарплаты данного сотрудника включать премии за результаты работы его подразделения. При выборе задач более высокого уровня, за выполнение которых будут выплачиваться премии, необходимо выбирать те из них, на выполнение которых сотрудник имеет большее влияние.

5. Высокая степень отождествления сотрудниками целей предприятия, понимание ими важности своего вклада в общее дело, зависимости коллективного результата от их индивидуальных усилий позволяет увеличивать в составе зарплаты сотрудников долю премий за результаты работы группы и предприятия в целом.

 

Определение критериев выполнения задач подразделений и сотрудников

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения.

У каждой задачи (цели), стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения:

1. Количество.

2. Качество.

3. Сроки.

4. Стоимость.

Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону.

Как правило, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени).

Однако на практике разработка критериев и определение их плановых значений связана со следующими трудностями:

- Для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов, планомерном контроле за соблюдением правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях.

- Не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. (Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений.)

 

Для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям – слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

 

Общие правила использования денежного вознаграждения

В качестве стимула

Можно сформулировать ряд правил, выполнение которых позволит увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения:

1. Как было показано выше, как и любой стимул, денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы сотрудников, результатов выполнения ими своих задач.

Такая связь бывает непосредственной только при сдельной форме оплаты труда. В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

2. Дифференциация заработной платы в пределах менее 10 % от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования. Это означает, что правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия, значение, вознаграждалось значительными денежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало его значительных денежных сумм.

3. Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени (не должно проходить много времени между работой и вознаграждением за нее). Это означает, что премии, по всей возможности, должны выплачиваться ежемесячно, должны быть меньше премий, выплачиваемых по итогам работы за квартал, полугодие, год. С другой стороны, результаты многих действий работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять.

4. Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями,более весомыми, чем преимущества заработной платы. Такими явлениями могут быть: отрицательные оценки окружающих, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие нервно-психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя, не оставляющая времени на удовлетворение культурных потребностей, и т. п.

5. Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим. Речь, конечно же, идет о переменной части денежного вознаграждения. Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения (см. предыдущий параграф «Определение структуры заработной платы сотрудников»).

6. Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты. Это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. Эти факторы все чаще играют решающую роль в работе современных предприятий. Кроме того, интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт (например, сбытовики хотят быстрее доставить товар, а транспортники – подождать, когда полностью загрузится машина, чтобы эффективнее ее использовать). Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. В идеальном случае работник должен получать три премии:

· за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

· за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

· за результаты работы предприятия в целом, что способствует отождествлению работником целей предприятия.

Важно донести до сотрудников простую истину: в отсутствие коллективных результатов у предприятия не будет денег и нечем будет вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

7. При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест. Справедливая оценка рабочих мест важна потому, что на трудовую мораль и производительность влияет не столько абсолютный размер зарплаты, сколько соотношения в оплате различных видов работ.

8. Работник должен заранее знать, сколько он может заработать, насколько его зарплата зависит от его усилий. Стимул является таковым только при осведомленности работника о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и всех правил, определяющих его вознаграждение. В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными, субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда.

9. В заключение необходимо напомнить о законе снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда.