Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

 

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека – нет проблемы);

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации – это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

 

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если организацию поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т. д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

О применимости теории И. Адизеса к российской действительности

 

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии «младенчества», а некоторые – сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением «основателя» организации.

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для новых частных российских организаций теория И. Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на «бессрочное» существование. Организации-«однодневки» не описываются теорией жизненных циклов.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая – объясняющая – способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая – предсказующая – заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента – типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

 

Список литературы

 

1. Андреев В. Н. Целеполагание и мотивация в управлении производством: учеб. пособие / В. Н. Саулин, А. Д. Саулин. – СПб.: ЛФЭИ, 1988.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. / Р. Акофф. – М.: Сирин, 2002.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. ─ М: Экономика, 1989.

4. Беркович Д. М. Формирование науки управления производством: краткий исторический очерк / Д. М. Беркович. ─ М.: Наука, 1973

5. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления: Рацион. модель упр. предприятиями. Рациональная модель трудовых отношений. Эффективная система оплаты труда / В. И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997.

6. Большаков А. С. Менеджмент: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.

7. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы: учебник для вузов: пер. с англ. / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х.-мл. Доннелли. ─ М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Гончарук В. А. Развитие предприятия [Электронный ресурс] / В. А.Гончарук. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/deventerprise/04_4.shtml.

9. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным объединением и промышленным предприятием: осн. полож. ─ М.: Гос. ком. СССР по стандартам, 1981. (стандарт отменен)

10. ГОСТ 34.601-90. Автоматизированные системы. Стадии создания. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. ─ М.: Изд-во стандартов, 1997.

11. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ─ Введ. 2001―08―31. ─ М.: Госстандарт России: Изд-во стандартов, 2001.

12. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. ─ М.: Госстандарт России: Изд-во стандартов, 2001.

13. Ильенкова С. Д. Основы менеджмента: учеб.-практ. пособие для системы высш. и доп. образования / С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецова. ─ М.: МЭСИ, 2000.

14. Макаров В. М. Производственный менеджмент: Модели и методы обоснования управленческих решений: практикум. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2003.

15. Маслоу А. Самоактуализация личности / А. Маслоу. ─ М.: Смысл, 1999.

16. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1993.

17. Олехнович М. О. Нематериальное стимулирование. Решение [видеокурс]: учебно-методическое пособие / М. О. Олехнович, А. Н. Бурмистров. ─ СПб., 2004. ─ 2 CD-ROM. ─ Загл. этикетки диска.

18. Орлов В. В. Разработка системы оплаты труда. Решение [видеокурс]: учебно-методическое пособие / В. В. Орлов, А. Н. Бурмистров. ─ СПб., 2002. ─ 2 CD-ROM. ─ Загл. этикетки диска.

19. Погостинская Н. Н. Экономическая диагностика: теория и методы / Н. Н. Погостинская [и др.]. ─ Нальчик: Эльбрус, 2000.

20. Разработка стратегии развития [видеофильм]: учебные материалы / под ред. А. Н. Бурмистрова, М. П. Синявиной. – СПб.: Решение, 1999. ─ 1 CD-ROM. ─ Загл. этикетки диска.

21. Семенова И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. ─ М.: ЮНИТИ‑ДАНА, 2000.

22. Система управления производственным объединением и промышленным предприятием: Разработка, внедрение и совершенствование на основе стандартизации: рекомендации / Гос. ком. СССР по стандартам. ─ М.: Изд-во стандартов, 1986.

23. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений: Межотраслевые методические рекомендации НИИ труда. ─ М.: Экономика, 1991.

24. Теория управления. Терминология / Ин-т пробл. упр.; отв. ред. Б. Г. Волик. ─ М.: Наука, 1988.

25. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2002.

26. Успешное изменение организационной структуры [учебный видеофильм] / под ред. А. Н. Бурмистрова, М. П. Синявиной. – СПб.: Решение, 1999. ─ 1 CD-ROM. ─ Загл. этикетки диска.

27. Филонович С. Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность [Электронный ресурс] / С. Р. Филонович, Е. Н. Кушелевич; Высшая школа экономики. ─ Режим доступа: http://mba.hse.ru/main.htm

28. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом: учеб. пособие / Гос. ком. РФ по высш. образованию, [Моск. гос. акад. печати; Л. И. Ермакова и др.]. – М.: Мир книги, 1994.

 

[1] Другое часто употребляемое значение слова организация – упорядочение, создание.

[2] Например, мыло.

[3] Например, автомобиль.

[4] А. Маслоу в своих поздних работах выделил 3 аспекта самореализации: реализация своего профессионального и личного потенциала; помощь в самореализации другим людям; трансляция своего душевного и духовного опыта.

[5] В данном случае термин «ожидания» употребляется в значении «потребность». В научной литературе принято также понимать данный термин как «стереотип отношения к кому-либо».

[6] «Запаздывающие» показатели измеряют эффективность уже осуществленных операций. «Опережающие» показатели предоставляют информацию об операциях, которые влияют на эффективность в будущем.

[7] Общие показатели, например: выручка, прибыль, инвестиции в основные и оборотные средства, средневзвешенную стоимость капитала (WACC) и т. п.

[8] Нефинансовый, количественный, относительный, запаздывающий, объективный, общий, простой и т. п.

[9] Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

[10] А также для разработки организационной структуры и для создания системы стимулирования.

[11] Макаров В.М. Производственный менеджмент. Модели и методы обоснования управленческих решений: практикум. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2003.

[12] В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия системы Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Kapтa сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков», «Карта вкладов» и т. д.

[13] Выявление стратегических инициатив (как и целей) может осуществляться с помощью типового метода «дерева целей».

[14] Так как задачи подчиненных сложнее и более разнородны по содержанию.

[15] Соответственно задачи проще и однороднее.

[16] Не противоречить – более точное определение, чем соответствовать, т. к. спектр возможных эффективных методов нематериального стимулирования гораздо шире, чем проявления конкретных ценностей и норм.

[17] Обычно внешнего.

[18] Отсутствие обратной связи.

[19] А еще лучше в инициаторов изменений.

[20] Не воспринимают решение как свое собственное.

[21] Даже если чье-то положение ухудшится, крайне желательно, чтобы все поняли, что без этого ухудшится положение всех (всей организации). Особенно это касается долгосрочных последствий.

[22] Другое дело, что можно говорить не ВСЮ правду.

[23] Со стороны руководства это требует признания сильных сторон сотрудников.

[24] Более высокая степень удовлетворенности сотрудников (потребности в признании).