Измерение эффективности предприятия

 

Измерение	Процесс определения значений величины опытным путем. Измерение может включать различные виды преобразований сведений, получаемых опытным путем, в том числе вычисления, экспертные оценки и др.
Экономическая величина	Объективно существующее, меняющееся в пространстве и во времени свойство или отношение хозяйственных процессов и явлений. Как правило, экономические величины являются скрытыми (латентными) величинами
Индикатор	Наблюдаемый параметр экономической величины
Показатель	Средство выражения экономической величины в числе. Показателем может быть индикатор или «конструкция» из нескольких индикаторов. В таком понимании показатель играет роль измерителя экономической величины
Значение показателя	Конкретное число, которое может принимать показатель
Фактическое значение показателя	Результат измерения
Целевое значение показателя	Значение показателя, желаемое с точки зрения субъекта измерения. С этим значением сравнивается фактическое значение показателя
Эталонное значение показателя	Предельное значение показателя, желаемое с точки зрения субъекта измерения

 

Ключевые показатели эффективности

 

Основная идея ключевых показателей эффективности: «Управлять можно только тем, что можно измерить. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания».

 

Зачем нужны измерения эффективности:

- Объективная информация для принятия решений («только кажется, что в кабине самолета слишком много приборов»).

- Лучшее понимание целей заинтересованных сторон.

- Возможность для контроля и регулирования деятельности сотрудников, ответственных за достижение необходимых результатов.

- Возможность для поощрения желаемого поведения (в т. ч. и путем материального стимулирования).

- Единственная возможность для управления путем согласования целей (Management by objectives).

- И многие другие возможности.

 

Виды показателей:

 

· Финансовые и нефинансовые	· Запаздывающие и опережающие[6]
· Количественные и неколичественные	· Общие[7] и специфические для предприятия
· Абсолютные и относительные	· Простые и сложные и т. д.
· Прямые и косвенные	· И т. д.
· Объективные и субъективные

 

Основные элементы показателя:

· формулировка экономической величины;

· индикаторы (входные данные);

· способы измерения индикаторов;

· способы преобразования индикаторов в показатель (алгоритм);

· показатель (выходные данные);

· желаемое значение показателя (целевое или эталонное значение).

 

Основные требования к показателям:

· адекватность (соответствие измеряемой экономической величине);

· полнота (достаточность для оценки того, насколько изменение показателя отражает изменение экономической величины);

· значимость (измерение действительно важных величин);

· объективность (независимость исходных данных от мнений субъекта измерения);

· понятность (простота, информативность и т. п.);

· возможность оценки работы сотрудников и т. д.

 

Пример:

 

Величина: удовлетворенность персонала работой на предприятии. Показатель[8]:

 

количество уволившихся сотрудников

Текучесть кадров = ---------------------------------------------------------

средняя списочная численность сотрудников

 

Индикаторы:

· количество уволившихся сотрудников;

· средняя списочная численность сотрудников = (количество сотрудников на начало периода + количество сотрудников на конец периода)/2.

Тема 6. Целеполагание на предприятиях

 

Понимание целей

Традиционно под целями понимают образ желаемого будущего, который выражен в количественных показателях. Однако многие исследователи пришли к выводу, что такое понимание цели сильно обедняет возможности стратегического планирования на длительные (5–10 лет) и сверхдлительные (20–30 лет) промежутки. Например, Рассел Акофф выделяет несколько уровней целей, которые могут преследовать люди:

«1) задачи: те цели, которых мы надеемся достичь в рамках планируемого периода;

2) цели: те вехи, которых мы не надеемся достичь в рамках планируемого периода, но рассчитываем достичь позднее и к которым предполагаем приблизиться в рамках планируемого периода;

3) идеалы: цели, которые не считаются достижимыми, но допускают приближение к ним и в плановом периоде, и за его пределами».

Цели каждого последующего уровня являются исходным пунктом для определения и одновременно критерием оценки «правильности» целей предыдущего уровня. Это касается и тех целей, которые человек ставит себе сам, и тех целей, которые ему навязывают. При этом и «цели» и «задачи» иногда могут быть измерены количественно, а иногда нет.

Чтобы избежать путаницы в терминологии, мы упорядочим цели следующим образом (см. табл. 5).

 

Таблица 5

Уровни целеполагания

Отношение к времени	Характеристика	Используемый термин
«Вечные»	Недостижимы по определению, но можно бесконечно к ним приближаться, могут быть сформулированы только словесно	Идеалы. Например, «счастливая семья», «уважение на работе», «любовь жены (мужа) и детей», «богатство», «железное здоровье», «спокойная совесть», «чистая планета» и т. п.
Как правило, долгосрочные	Достижимы и, в принципе, могут быть измерены количественно, но, как правило, косвенно и (или) требуют использования слишком многих критериев, поэтому формулируются, как правило, тоже словесно. Пути достижения часто неясны, или очень сложны, или их слишком много	Намерения (=устремления, цели-описания).Например, «воспитать хорошего сына (дочь)», «стать отличным руководителем», «накопить на спокойную старость» и т. п.
Долгосрочные, краткосрочные	Поддаются объективному количественному измерению, но пути достижения неясны, или очень сложны, или их слишком много	Цели (=измеримые цели, SMART-цели).Например, «два (три, …) ребенка в семье», «занять должность начальника отдела», «заработать миллион рублей (евро) за два (три, …) года», «работать только с … до… только по будним дням» и т. п.
Как правило, краткосрочные	Поддаются объективному количественному измерению, пути достижения ясны	Задачи. Например, «в этом году – купить дачу, в следующем – сделать там ремонт (построить новый дом, …)», «поступить на второе высшее образование», «сходить с детьми в зоопарк» и т. д.

 

Следствие 1: разделение на «устремления», «измеримые цели» и «задачи» – субъективно. То, что для одного человека является близкой и понятной «задачей», для другого может быть далеким «устремлением».

При этом для идеалов и устремлений характерна относительная нечеткость и интуитивность понимания. Это связано главным образом с тем, что для этих желаний результаты, которые необходимо получить, могут меняться (сколько нужно, чтобы «накопить на спокойную старость»?), или неясно, что именно и когда следует делать, т. е. мало информации или, наоборот, слишком много возможных средств достижения целей («стать отличным руководителем»).

С другой стороны, если требования к результатам устойчивы во времени, пути достижения целей понятны (и могут быть определены нормы расхода ресурсов! J), то такие цели могут и должны быть измеримыми. С точки зрения управляемости, измеримые цели всегда предпочтительнее, так как их (не)достижение поддается объективной проверке. С другой стороны, постановка измеримых целей, как правило, более трудоемка, и в быстро меняющейся ситуации усилия, которые затрачены на обеспечение измеримости, могут пропасть впустую (если ситуация изменилась настолько, что цели тоже нужно менять).

Следствие 2: в быстро меняющихся обстоятельствах измеримых целей не должно быть слишком много.

Кроме того, следует учесть, что в таком сложном и многостороннем процессе, как определение целей (как, впрочем, при решении любой другой проблемы), необходимо избежать такой опасности, как «перегруженность деталями». При решении важных проблем важнее «видеть лес, а не деревья». Поэтому для того, чтобы на время «отключиться» от деталей, которые, возможно, важны, но чаще всего оказываются избыточными, есть очень хороший прием: «создание обзора».

Границы между соседними разделами в таблице 5 нежесткие (например, «идеалы» могут быть очень похожи на «устремления», а «измеримые цели» – «задачи»). Поэтому мы включим в процесс целеполагания следующие этапы:

Этап 1. Определение идеалов и устремлений (более долгосрочных, менее измеримых, более размытых, более субъективных), которые мы в дальнейшем будем называть «ценности».

Этап 2. Определение измеримых целей и задач (более краткосрочных, измеримых, четких и объективных), которые мы в дальнейшем будем называть просто «цели».

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

· конкретными (Specific);

· измеримыми (Measurable);

· согласованными* (Agreeable, Accordant);

· достижимыми (Realistic);

· определенными во времени (Timebounded).

*) Цели должны быть согласованными:

а) с миссией компании;

б) между собой;

в) с теми, кому предстоит их выполнять.

 

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, цели по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

· объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении: продать 123 автомобиля и получить выручку в 321 млн.руб. в течение следующего года;

· число клиентов: увеличить количество постоянных покупателей в два раза за ближайшие полгода;

· доля рынка: добиться доли рынка в 5% за 201Х год.

 

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

· ввести в опытную эксплуатацию новый цех №052 к 1 мая 201Х года. (объем капитального строительства);

· с июня 201Х года изделие А12 выпускать по технологии АБВ (проведение НИР и ОКР).

 

Организационные цели – всё, что касается управления, структуры и персонала организации:

· принять на работу трех маркетологов к 1 апрелю 201Х года;

· довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке (ООО «Ежики») к 201Х году.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

· валовая прибыль за 201Х год – не менее 484 млн.руб.;

· средняя рентабельность продаж за 201Х год должна быть не менее 1,7% и т. п.

 

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

 

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.[9]

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

· Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

· Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

· Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель – средство».

· Установление целей для отдельных должностных позиций (индивидуальных целей).

Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

 

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

1) Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

 

Тема 7. Планирование, контроль и регулирование

Основные определения

 

Введем следующие определения:

Планирование – этот непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

 

Планирование

Определение требуемых свойств объекта управления, достижение которых необходимо для достижения целей управления на заданный момент или на период времени

 

Основой и для контроля, и для регулирования[10] является планирование.

Планирование выполняет следующие функции:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации (как предварительное согласование действий при подготовке планов).

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

5. Стимул для трудовой активности работающих.

6. Информационное обеспечение работников организации.

Виды плановых заданий: индикативные (рекомендательные) и директивные (обязательные).

Основные методы планирования: нормативный, индексный, экспертный.

Примечание 6. Как и в целеполагании, в планировании широко применяется прогнозирование. Прогнозирование – это метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей её средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако, если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования.

«Прогноз в отличие от плана имеет предварительный вариантный характер, его горизонт шире планового периода. Прогнозирование можно определить как преддирективный этап плановой работы. Прогноз ограничивает области и возможности, в рамках которых ставятся реальные цели и задачи, выявляет направления, которые должны стать объектом разработки и принятия плановых решений.

Под прогнозированием понимаются выявление качественных и количественных характеристик технических, экономических, социальных и других систем или процессов в настоящем на основе познания закономерностей их развития в прошлом и оценка будущих значений этих характеристик.

Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на прогностических оценках. Таким образом, прогноз по существу является догадкой, но при использовании определенной методики в прогнозе может содержаться нечто большее, чем догадка. Прогноз – это догадка, базирующаяся на знаниях» [11].

 

Можно выделить следующие виды планирования: планирование результатов, планирование процессов, планирование ресурсов. Выделяют и многие другие виды планирования, представленные, например, в таблице 6.

Таблица 6

 

Схема классификации видов внутрифирменного планирования

Период планирования	Уровень планирования	Предмет планирования	Содержание планирования	Цель планирования
Долгосрочное (более 5 лет)	Организация в целом	НИОКР	Продуктово-тематическое	Стратегическое
Среднесрочное (от 1 до 5 лет)	Подразделение	Производство	Ресурсное	Оперативное
Краткосрочное (до 1 года)	Проект	Сбыт	Объёмно-календарное
	Отдельный исполнитель	Снабжение
		Персонал
		Финансы
		И другие

 

Стратегическое и оперативное планирование

Так как классификация видов планирования по признаку цели имеет очень большое (если не самое большое) значение по сравнению с другими, рассмотрим более подробно различия между стратегическим и оперативным планированием.

Таблица 7

 

Различия между стратегическим и оперативным планированием

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента (субъект планирования)	Преимущественно высший	Все уровни с особым акцентом на средний
Вид проблем	Слабо структурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределённость	Высокая степень	Низкая степень
Цель планирования	· Адаптация к внешней среде. · Создание потенциала успеха. Обеспечение «результативности»: «делать правильные вещи»	· Координация внутренней деятельности. · Использование потенциала успеха. Обеспечение «экономичности»: «вещи делать правильно»
Горизонт планирования	Долгосрочный	Средне- и краткосрочный
Основной организационный объект планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Подразделения
Степень детализации	Укрупнённая проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Требования акционеров, внешняя среда	Стратегия организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Как правило, централизованная	Как правило, децентрализованная