Контроль и регулирование как функции управления

 

Нормативно-методические источники дают следующие определения понятия «контроль»:

 

Контроль	Процедура оценивания соответствия путём наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями, испытаниями или калибровкой. [Руководство ИСО/МЭК 2]
Контроль	Процесс получения и представления в заданной форме сведений о событиях в объекте
Контроль	Проверка соответствия фактических свойств объекта требуемым. Основное условие осуществления: наличие системы показателей оценки фактического состояния объектов управления

 

Функция контроля является составной и включает в себя:

- учет (получение сведений о фактическом состоянии объекта управления);

- сравнение фактических данных с плановыми и признание наличия либо отсутствия проблем (а следовательно, и необходимости управляющих воздействий);

- анализ причин выявленных проблем, а также разработку предложений по применению управляющих воздействий.

 

Непосредственно применение управляющих воздействий осуществляется при выполнении такой функции управления, как «регулирование».

 

Регулирование	Управление, цель которого заключается в обеспечении близости текущих значений одной или нескольких координат объекта управления к их заданным значениям
Регулирование	Выбор и осуществление управляющего воздействия для устранения выявленных отклонений фактических свойств объекта управления от требуемых. Основное условие осуществления: наличие методов воздействия на объекты управления (или на требования к нему), применение которых приводит к необходимым изменениям объекта управления (или требований к нему).

 

Регулирование как способ устранения отклонений «план»/ «факт» может осуществляться путем воздействия на разные объекты управления (в зависимости от того, что является источником проблем) и разными способами, например, изменением целей (или коррекцией планов) или изменением ресурсного обеспечения (добавление ресурсов, увеличение степени их использования и т. п.).

Примечание 7. В современной литературе выполнение функций планирования, контроля и регулирования иногда объединяют в концепцию «контроллинга».

Сбалансированная система показателей (ССП) [12]

В настоящее время одним из наиболее интересных и эффективных управленческих инструментов, позволяющим увязать в одной модели требования заинтересованных сторон, цели предприятия, планы на разные периоды времени, функции контроля, регулирования и т. п., является «Сбалансированная система показателей» (или «система сбалансированных показателей»). В некотором смысле этот инструмент является модификацией широко известного метода «дерева целей», успешно применявшегося еще на советских предприятиях.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – модель деятельности предприятия, которая должна представить руководителям предприятия самую важную для него информацию в сжатой, структурированной форме. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

 

 

Рис. 3. Базовая схема одного из представлений ССП

Необходимость ССП

Исследователи указывают на широко распространенное мнение относительно того, что разработка верной стратегии сама по себе дает предприятию определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии – это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70 %) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

1. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной – только 40 % руководителей среднего уровня и 5 % рядового персонала понимают стратегию компании.

2. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50 % высшего руководства и 20 % руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

3. Управленческие барьеры. 85 % руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

4. Барьеры, связанные с ресурсами. 60 % ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Концепция ССП не является панацеей в решении этих проблем, но ее архитектура в значительной мере позволяет избавиться от многих недостатков.

 

Назначение ССП

Основное назначение ССП – обеспечить согласованность усилий всех сотрудников предприятия для осуществления его стратегии.

Вот так J:

Рис. 4. Тактические усилия компании подчинены стратегии

и направлены на ее реализацию

 

А не вот так L:

Рис. 5. Тактические усилия компании хаотичны и «оторваны» от стратегии

Характеристика ССП

Основные составляющие системы ССП:

· «перспективы» или точки зрения (perspectives);

· цели (objectives);

· показатели / индикаторы (измерители) (measures);

· целевые значения показателей (targets);

· причинно-следственные связи (cause and effect linkages);

· мероприятия / стратегические инициативы (strategic initiatives).

 

«Перспективы» или точки зрения (perspectives)

«Перспектива» представляет собой ключевой элемент стратегии, отражающий точку зрения определенной группы заинтересованных лиц или «заинтересованной стороны» (stakeholder). Определяя «перспективы», мы определяем заинтересованные стороны, чьи интересы (требования) должны быть учтены при реализации стратегии.

 

Цели (objectives)

Цель	Желаемое состояние какого-либо объекта или его свойств(а): 1) словесное описание (качественно определенное желаемое состояние); 2) конкретное значение критерия (количественно определенное желаемое состояние)
Цель деятельности	Желаемый результат процесса деятельности

 

В компоненте «Цели» определяются цели предприятия по отношению к избранным заинтересованным сторонам. Цели должны быть достаточными, чтобы их достижение обеспечило удовлетворение требований заинтересованных сторон.

 

Показатели (measures)

Индикатор	Наблюдаемый параметр экономической величины.
Показатель	Средство выражения экономической величины в числе. Показателем может быть индикатор или «конструкция» из нескольких индикаторов. В таком понимании показатель играет роль измерителя экономической величины

 

В нашем случае показатели должны отражать:

1) степень достижения цели (достигнута цель или нет);

2) степень приближения к целям.

 

Например: для такой «перспективы», как «сотрудники», можно поставить следующие цели:

 

Стратегическая цель	Возможные индикаторы
Повысить удовлетворенность сотрудников	Число претендентов на ключевые должности …
Повысить квалификацию сотрудников	Затраты на обучение персонала …
Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента	Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы) …
Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования	Число рационализаторских предложений, Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих («рутинных») задач был вовлечен в тот или иной проект)
Сохранить ключевых специалистов	Средняя заработная плата ключевых специалистов …