Узнайте, как был налажен контакт с текущим поставщиком.

Разузнайте предысторию. Выясните, как возникли отношения меж­ду клиентом и существующим поставщиком.

2. Задайте два важных свободных вопроса: «Что вам больше
всего нравится в этом поставщике?» и «Что бы вы изменили, будь
на то ваша воля?»

3. Если у вас будет шанс предоставить какую-то информацию о себе,
уж постарайтесь, чтобы она звучала неотразимо. Не забудьте

подчеркнуть долгосрочный характер отношений между вами и вашими покупателями. Скажите клиенту, что вы заин­тересованы в постепенном развитии отношений и с ним тоже и что вы ждете не мгновенного, а эволюционного изменения мнения в ва­шу пользу на основе реальных дел. Скажите, что хотели бы иметь такую же возможность, какая в свое время была предоставлена ны­нешнему поставщику, когда он получал свой первый заказ. 4. Стремитесь к пробному заказу. Старайтесь добиться малого,

чтобы сделать первый шаг, доказать клиенту свою ценность. Если у клиента налажены хорошие долговременные отношения с по­ставщиком, а вы очень хотите получить заказ, вам остается только не­медленно начать строить взаимоотношения. Заполните форму «Mackay 66» и пользуйтесь ею. Лучшего способа не существует. Сообщите кли­енту о своем желании начать сотрудничество с ним так же, как он на­чинал с текущим поставщиком. Действуйте медленно, начинайте с ма­лого — и получите многое.

Что делать, когда клиент говорит:

«Я должен узнать мнение головного офиса».

Более чем в половине случаев фраза «я должен узнать мнение голов­ного офиса» является ложью — уловкой, которая обескураживает и вводит продавцов в заблуждение. Ваша задача в такой ситуации — выяснить, правда это (то есть истинное возражение) или обман.

Задайте клиенту прямые вопросы относительно процесса вы­яснения мнения начальства: «Сколько времени это займет? Как принимается решение: одним человеком или комитетом? Если это ко­митет, то когда он собирается? Могу ли я сделать коммерческое пред­ложение? Есть ли у вас образец такого предложения или рекомендуе­мая форма? Могу я связаться с тем, кто принимает решение?» Бросьте клиенту вызов: «Нет проблем. Я понимаю. Давайте свя­жемся с руководством прямо сейчас, пока я здесь. Так я смогу отве­тить на все вопросы вашего начальства, которые могут возникнуть». Суть призыва немедленно связаться с «центром» состоит в том, чтобы выяснить, говорит ли клиент правду, когда ссылается на необходимость одобрения «сверху». Если клиент отказывается звонить прямо сейчас и начинает придумывать этому оправдания, велика вероятность, что

узнавать мнение начальства НЕ требуется. Таким образом, если кли­ент проявляет нерешительность или волнение, он, вероятно, не до кон­ца с вами честен.

Вскрыть карты клиента помогают прямые вопросы. Если вы не верите клиенту, вернитесь к своей презентации и выясните истинное возражение.

Правду ли говорит клиент или нет, главное, о чем его необхо­димо спросить, это... «Скажите, господин клиент, если бы вам не требовалось согласие головного офиса, вы бы совершили покупку?»

Если клиент отвечает «да», значит, вы сделали первый шаг в сторону сделки, не спрашивая мнения начальства.

Ищите способы обойти проблему. Бывает, что региональным ме­неджерам предоставляется дискреционный бюджет. В некоторых слу­чаях определяется стоимостной лимит, в рамках которого менеджеры могут действовать по своему усмотрению, так что если вы разобьете свой крупный счет на несколько мелких, сделка может «пройти». При­думывайте.

Предотвратите возражение, заранее оценив клиента. Суще­ствуют способы избежания ссылки на головной офис. Насколько точно вы оценили потенциального покупателя перед тем, как на­значать встречу с ним? Только не надо тупо спрашивать: «Являе­тесь ли вы единственным лицом, принимающим решение?» Это зву­чит слишком торгашески и несколько оскорбительно для клиента. Просто перефразируйте вопрос. Например: «С кем еще вы работае­те над такими решениями (ситуациями), как это?» задача — узнать, участвует ли в принятии решения кто-то еще, ДО проведения пре­зентации.

У данного возражения есть один неприятный аспект: оно служит удобной отговоркой для клиента, не желающего (или не решающего­ся) просто сказать «нет». Возможно также, что вам предстоит долгое и утомительное раскручивание бюрократической «машины». Одна­ко мужайтесь. Я много раз встречался с представителями головных организаций и возвращался назад победителем.

Если вы действительно хотите заключить сделку, стремитесь к это­му. Не позволяйте головному офису стоять на пути между вами и крупным заказом. Отправляйтесь наверх и добивайтесь своего. Другие же добиваются.

Что делать, когда клиент говорит:

«Мне надо обсудить этот вопрос с...». О нет!

Услышав фразу «мне надо обсудить этот вопрос с...», вы понимаете, что в чем-то допустили серьезную ошибку.

Вы неправильно оценили клиента, вот в чем. Ладно. Что нам делать дальше?

В случаях, когда требуется согласие других лиц, вы помимо более каче­ственной оценки клиента должны проделать следующие четыре шага:

1. Получить личное согласие клиента, с которым вы начали работу.

2. Включиться в работу команды клиента.

3. Организовать встречу со всеми принимающими решение лицами.

4. Еще раз провести свою презентацию от начала до конца.

Если вы думаете, что этими этапами можно пренебречь, подумайте еще раз. Вы, очевидно, ищите короткие пути, иначе вы бы сразу правильно оценили покупателя. Вот если бы вы сразу задали вопрос: «Кто еще вместе с вами принимает решения такого рода?», вы бы избавили себя от всей этой суматохи. Не так ли?

Однако вернемся к тому, что мы имеем, и рассмотрим каждый из че­тырех шагов подробно.

1. Получение личного согласия клиента, с которым была начата работа. «Господин Джонс, если бы решение принима­ли только вы и совещание с другими людьми не требовалось, вы бы купили?» (Клиент почти всегда ответит «да».) После этого я спрашиваю: «Значит ли это, что вы будете рекомендовать наш товар остальным?»

Далее я задаю на первый взгляд избыточные вопросы, однако, по­скольку я хочу рассеять все возможные сомнения, я спрашиваю:

• Устраивает ли вас цена?

• Устраивает ли вас товар?

• Устраивает ли вас сервис?

• Устраивает ли вас наша компания?

• Устраиваю ли вас я лично?

• Какие у вас есть сомнения?

• Понравился ли вам товар настолько, чтобы приобрести его?

(ПРИМЕЧАНИЕ: скорректируйте эти вопросы в соответствии со своим товаром/услугой. Сделайте их более индивидуальными. За­дача — добиться абсолютного согласия клиента). Убедите клиента рекомендовать вас и ваш товар остальным, од­нако не позволяйте ему (или кому-либо еще) делать вашу пре­зентационную работу за вас.

2. Включение в работу команды клиента. Начните употреблять
слова «мы», «нам» и «команда». Включившись в команду клиента,
вы сможете привлечь его на свою сторону.

• «Что НАМ надо делать?»

• «Когда МЫ можем собрать совещание?»

• «Когда состоится следующая встреча команды? Мне важно на
ней присутствовать, потому что у людей наверняка возникнут
вопросы, на которые они захотят получить ответы».

• «Что я могу сделать, чтобы быть членом команды?»

• «Расскажите мне об остальных сотрудниках». (Запишите все
характеристики. Постарайтесь узнать личные качества осталь­
ных принимающих решение лиц.)

 

3. Организация встречи со всеми принимающими решение
лицами. Достигается любым доступным вам способом. Напри­
мер, можно заглянуть в ежедневник и сообщить клиенту несколь­
ко альтернативных моментов, когда вы будете свободны. Вос­
пользуйтесь предложенными альтернативами как поводами для
того, чтобы вернуться к клиенту и окончательно договориться
о встрече со всеми участниками закупочного процесса.

4. Повторное проведение презентации. Вы должны делать это
только в том случае, если вы хотите заключить сделку. В про­
тивном случае можете доверить презентацию клиенту. Он счи­
тает, что справится с этим, и будет всеми силами стараться вас
в этом убедить.

Лучший способ заключить эту

(или любую другую) сделку состоит в том,

Чтобы самому контролировать ситуацию.

Если допустить, чтобы клиент действовал от

Вашего имени (отправился к партнеру вместо вас),