Стратегии управления инновациями

 

Boston Consulting Group описывает три основные стратегии инновационных организаций при разработке и продвижении инноваций на рынок.

Первая стратегия, которой инстинктивно придерживается большинство инновационных компаний, – стратегия «интегратора». Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок.

Вторая стратегия носит название «организатора». Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ.

Третья стратегия – стратегия «лицензиара»: в этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая в свою очередь разрабатывает и выводит продукт на рынок.

К сожалению, уникальной формулы, позволяющей менеджерам сделать правильный выбор, не существует. Тем не менее они могут принять более взвешенное решение, проведя систематический анализ своих возможностей в рамках трех основных направлений: отрасль, инновации, риски.

Отрасль. Компании необходимо принять во внимание структуру отрасли, в которой она планирует работать, особенно, если эта отрасль для нее незнакома. При этом рекомендуется проводить анализ по четырем направлениям:

§ финансовые и материальные ресурсы, необходимые для входа в отрасль;

§ механизм выведения новых продуктов и услуг на рынок;

§ важность бренда;

§ уровень конкуренции.

 

Исходя из результатов анализа данных направлений, организации выбирают подходящую стратегию. Например, если компания нуждается в больших капиталовложениях в физические активы, профессиональный уровень партнеров невысок, а конкуренты используют стандартные методы борьбы, то она может выбрать подход интегратора. Однако если механизм выведения продуктов на рынок сложный, уровень конкуренции высокий и ценность бренда важна, стратегия организатора позволит компании лучше распределить риски и инвестиции.

Инновация. Свойства самой инновации играют центральную роль при выборе стратегии. Необходимо рассмотреть планируемый жизненный цикл продукта: если его время пребывания на рынке будет достаточно продолжительным, то у интегратора появится возможность возместить большую часть инвестиций. Также менеджерам необходимо определить, требует ли инновация создания дополнительной инфраструктуры или новых технологий.

Если инновация – существенная или радикальная, то понадобятся дополнительные ресурсы: как для «обучения» рынка, так и для увеличения объема производства, когда произойдет повышение спроса на продукт. В этом случае имеет смысл использовать стратегию организатора. Следует, однако, отметить, что до тех пор, пока инновация защищена патентом, компания будет склоняться к стратегии интегратора, поскольку действия конкурентов не будут казаться опасными.

Риски. Наконец, менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков, решая, какую стратегию им следует выбрать:

§ разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами и характеристиками;

§ потребители не будут покупать продукт только потому, что инкрементальная инновация может оказаться для них недостаточно привлекательной;

§ товары-субституты могут оказаться конкурентоспособными;

§ для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции.

 

Анализируя эти факторы, руководители смогут решить для себя, какая из стратегий, поможет минимизировать риски.

 

Стратегии поведения инновационных организаций на рынке

 

Пионеры и завоеватели

Многие люди полагают, что компания, которой удается придумать радикальную инновацию, надолго остается лидером рынка, обеспечивая себе постоянную прибыль. На самом деле таких примеров крайне мало. Наоборот, в большинстве случаев, организациям-пионерам не удается захватить рынок, создав мощный бренд, поэтому большинству потребителей они не знакомы.

Джерард Теллис и Питер Голдер, авторы книги «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками», утверждают, что пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 изученных ими категорий.

Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет. Причем другие компании, пришедшие позже и ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать рынок.

В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка.

В категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки.

Во-первых, если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли;

Во-вторых, если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций.

 

Адаптаторы

В современной экономике имитация (или адаптация) уже давно стала органичной чертой конкуренции. А практика работы российских компаний показывает, что «хорошая адаптация» инноваций определяет на сегодняшний день успех большинства из них. Основное преимущество этой стратегии в том, что, в отличие от «new product development» (венчурной стратегии), она не требует масштабных финансовых вложений. Соответственно, за относительно невысокую себестоимость адаптатор получает возможность улучшить продукт для потребителя, сделав его более функциональным, удобным и дешевым.

Мониторинг зарубежных инноваций может производиться компанией самостоятельно, путем поиска бесплатной информации в сети Интернет. Другой подход – привлечение сторонних организаций, которые профессионально исследуют рынки и предоставляют отчеты.

Имитатор не обязательно заимствует исходную идею продукта, иногда его интересуют лишь готовые технологии ее воплощения. Он берет свежий срез лучшего международного опыта, чтобы понять, кто, где, когда и как это уже сделал. Правда, технические решения не всегда оказываются совершенными, так что компании-имитатору приходится доводить их до ума, делая по ходу работы собственные открытия.

Распространенный способ творческой имитации – покупка лицензий на воспроизводство изобретений. Лицензии западных компаний, в частности, были одним из строительных материалов японского экономического чуда. В послевоенный период японцы закупали их свыше полутора тысяч ежегодно, экономя колоссальные средства на дорогостоящих исследованиях и опытно-конструкторских работах, которые тем временем велись в США.

В России лицензионных контрактов не так много. Наиболее известные сосредоточены в автомобилестроении.

 

Методические указания

Для подготовки к лекции.

Прочитайте:

Базовый учебник:

1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 60-78.

 

Основная литература:

2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 193–233.

3. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 42–59.

 

Дополнительная литература:

4. Закомурная Е. Стратегия ценой в $80 млрд. E-xecutive 27.07.07.

http://www.prostobiz.com.ua/razvitie_biznesa/biznes_strategiya/strategiya_tsenoy_v_80_mlrd

5. Закомурная Е. Быть первым или вторым, или Кто завоевывает рынок? // E-xecutive, 13.06.2006.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351628/

6. Котин М. Труженики перевода // Секрет фирмы № 8 (95) 28.02.2005.

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001111

7. James P. Andrew, Harold L. Sirkin. Innovating for Cash // Harvard Business Review, September 2003.

 

Ответьте на вопросы:

1. В чем состоят особенности миссии инновационной организации?

2. Какие стратегические направления инноваций существуют?

3. В чем сущность основных стратегий управления инновациями (интегратор, организатор, лицензиар)?

4. Какие факторы влияют на выбор данных стратегий?

5. Кем выгоднее быть: пионером, завоевателем или адаптатором?