Стимулирование обмена идеями внутри организации



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Стимулирование обмена идеями внутри организации



 

Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя:

§ открытые коммуникации;

§ периодическую ротацию специалистов в различных командах;

§ внутриорганизационную систему управления и обмена знаниями;

§ другие методы стимулирования обмена знаниями.

 

Открытые коммуникации

Политика информирования сотрудников компании Southwest Airlines позволила ей выдержать повышение цен на топливо во время войны в Заливе 1990–1991 гг. Исполнительный директор компании Хёрб Кэллехер информировал об этом пилотов, обращаясь к ним за помощью. Их творческое мышление позволило найти способы быстрого сокращения потребления топлива, которое не оказало влияния на уровень комфорта и сервиса авиакомпании.

Лидеры, которые поддерживают инновации, предлагают разнообразные возможности для коммуникаций. Это могут быть расширенные собрания. Если же организация является крупной, что затрудняет возможность собрать всех сотрудников сразу, необходимо построить такую систему, при которой менеджеры высшего звена информировали бы менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оперативно передавали бы информацию менеджерам низшего звена и сотрудникам отделов.

 

Периодическая ротация специалистов в различных командах

Такой подход наиболее всего распространен в японских компаниях. Он называется «горизонтальная ротация» или «горизонтальная карьера» и означает, что топ-менеджером может стать сотрудник, имеющий наибольший опыт и знания о компании в целом. Для этого сотрудников японских компаний планомерно перемещают по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

Например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать там в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы компании, называвшейся тогда «Тоё когё».

 

Внутриорганизационная система управления и обмена знаниями

Обмен знаниями крайне важен для поддержки инновационной активности. Он может быть организован в форме проектов, включающих специалистов из разных подразделений компании. Например, в вузе обмен знаниями осуществляется в рамках межкафедральных исследований.

Ряд компаний поощряют сотрудников, которые делятся идеями с другими работниками, а также привносят в организацию знания из других отраслей.

В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения.

В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»).

Другие методы стимулирования обмена знаниями

Другие методы могут включать:

§ направление специалистов на практические конференции и научные форумы;

§ финансирование мероприятий, связанных с приглашением экспертов, университетских профессоров и проведением мастер-классов внутри организации;

§ назначение периодических встреч с клиентами;

§ наблюдение за успешным опытом в других областях.

 

Поддержка новаторов

 

Новаторам требуется поддержка топ-менеджера. Причем на ранних этапах инновационного процесса руководителю не обязательно осуществлять масштабное финансирование и нанимать новых людей. Его задача – обеспечить новаторов ресурсами, которые помогут им «неофициально» продолжать разработку своей идеи. Это могут быть: неиспользуемые помещения для проведения экспериментов, имеющееся в организации оборудование и временное освобождение от текущих должностных обязанностей.

Помимо этого топ-менеджеры должны оберегать перспективные идеи от бюрократических организационных механизмов (таблица 2).

 

Таблица 2

 

Организационные препятствия для новых идей и способы их преодоления

 

Организационные препятствия Способ преодоления
Новая идея не удовлетворяет текущим потребностям рынка. Текущий рынок – это все лишь небольшой сегмент потенциального рынка. К тому же, потребители могут изменить свое отношение к новому продукту за счет незначительных усовершенствований или снижения цены.
Новая идея угрожает текущему бизнесу. Если компания не будет производить и выпускать новые продукты, то это сделают за нее конкуренты.
Потенциал нового рынка кажется небольшим по сравнению с потенциалом текущего рынка. Многие инновации возникают в узких рыночных нишах, которые затем могут расширяться по мере того, как технология развивается. (Например, первые компьютеры были предназначены лишь для военной и научной отраслей).

 

Рабочее пространство

 

Рабочее (физическое) пространство может быть организовано таким образом, чтобы способствовать творчеству. Например, когда вокруг присутствуют различные стимулы, которые обеспечивают информационные коммуникации между сотрудниками, это позволяет людям видеть новые связи и мыслить более масштабно.

В конце 1990-х группа исследователей Школы архитектуры и планирования при MIT (MIT School of Architecture and Planning) начали искать связь между рабочим пространством и организационными процессами. Они обнаружили, что, в основном, компании стараются организовывать рабочие места по общепринятому стандарту. Таким образом, получается, что организационные процессы определяются заранее заданным расположением рабочих мест сотрудников. Это все равно, что «ставить телегу впереди лошади». Организационные процессы требуют гибкости, чтобы соответствовать инновационным целям компании.

 

Вопрос 2. Развитие творческих способностей персонала.

 

Западные консалтинговые компании предлагают инновационным менеджерам различные методы совершенствования процесса генерирования идей в организации:

§ бизнес-тренинги по развитию творческих способностей;

§ создание фонда идей;

§ использование прототипов инновационных продуктов;

§ программные продукты по управлению идеями.

Бизнес-тренинги

 

При проведении ролевых тренингов в качестве тренеров привлекаются либо сторонние консалтинговые агентства, либо опытные менеджеры и сотрудники компании. Иногда организуются выездные семинары по генерированию идей с участием сотрудников организации.

Анастасия Олейник, бизнес-тренер, автор тренингов по мотивации персонала и креативности, считает, что креативность может развить в себе каждый человек путем ежедневных упражнений и тренировок. Все тренинги, рассчитанные на повышение креативности, основаны на принципе – научить человеческий мозг, во-первых, задавать необычные вопросы, во-вторых, искать неожиданные ответы и экспериментировать с образами и идеями.

 

Фонд идей

 

Как-то Эдисон сказал: «У изобретателя должно быть воображение и куча мусора».

Для того чтобы идеи не терялись, а накапливались, лучшим решением будет их «помещение» в специальный фонд, к которому менеджер может периодически обращаться.

Фонд идей может быть организован как в традиционной бумажной форме, так и в более удобной форме электронной базы данных.

 

Создание прототипов

 

Многие идеи часто остаются незамеченными или забытыми вследствие невнимательности руководства или неспособности сотрудника правильно ее преподать. Прототип представляет собой иллюстрацию сущности предлагаемой идеи.

Майкл Шрейг в своей книге «Серьезная игра» пишет о достоинствах быстрого создания прототипов, главным из которых является предложение нескольких вариантов наглядных схем для визуального представления как самих вариантов, так и их преимуществ.

Известный исследователь инноваций Генри Чезбро полагает: «...Быстрое создание прототипа нацелено на то, чтобы Вы могли начинать действовать, еще не получив ответов на все вопросы, чтобы могли зафиксировать возможности, а слегка споткнувшись, имели возможность быстро все исправить».

В компании IDEO разработка прототипов является частью творческого процесса. Всякий раз, когда в ее офисе появляются новые репортеры, их поражает масса продукции, деталей, прототипов, эскизов, гипсовых моделей и игрушек, разбросанных повсюду.

В последнее время было издано несколько книг о культуре и работе компании, в том числе The Art of InnovationТома Келли (брата учредителя IDEOДэвида Келли), IDEO: Master of InnovationДжереми Майерсона со множеством прекрасных иллюстраций.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.175.191.36 (0.008 с.)