Команды непрерывного совершенствования

 

В отличие от предыдущей система опирается на коллективное творчество и работу в команде. Команды непрерывного совершенствования (КНС) напоминают кружки качества, распространенные на японских предприятиях (например, в компании Toyota Motor). В основном КНС нацелены на инкрементальные инновации, которые в своей совокупности могут дать существенный положительный эффект.

 

В числе компаний, применяющих непрерывное совершенствование, –Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта. Компания с оборотом 16 млрд. дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников.

Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн. рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность.

Преимущества системы:

§ непрерывная работа над совершенствованием продуктов и услуг;

§ наличие постоянных ответственных за инновационные процессы (руководители КНС);

§ невысокие затраты.

 

Недостатки:

§ преимущественно инкрементальные инновации;

§ медленный рост;

§ в случае отсутствия интереса потребителей к продукту, система будет неэффективна.

Политика открытых дверей

 

Суть этой системы в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно руководителю организации (в обход служебной иерархии).

Политика открытых дверей (ПОД) широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи.

Для организации подобной системы руководители могут объявлять особые дни, когда сотрудники имеют возможность лично встретиться с ними и представить свои идеи. Они также могут устанавливать иные способы передачи идей, например по электронной почте.

Преимущества системы:

§ простота;

§ высокая скорость получения идей;

§ все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства;

§ низкие затраты.

 

Недостатки:

§ высокая нагрузка на руководителя;

§ зависимость от личных качеств руководителя.

Новые венчурные команды

 

Целью формирования новых венчурных команд (НВК) является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продукции, услуг или стратегии организации.

В задачи НВК входит анализ рыночного потенциала идеи и ее практической осуществимости с точки зрения затрат. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность – в связи с наделением НВК большими полномочиями.

В состав НВК входят эксперты в области экономики и технологий, которые способны доработать идею и составить для нее бизнес-план. Уполномоченные лица рассматривают вопрос о финансировании идеи. Сотрудника, внесшего идею, могут приглашать для дальнейшей разработки идеи. Сумма финансирования расходуется на все, что необходимо автору идеи для ее исследования в течение четко обозначенного срока. При этом автор идеи освобождается от многих административных задач, которые выполняет вместо него НВК. По завершении этапа разработки представленные идеи оцениваются с точки зрения инвестиционных возможностей, и принимается решение о дальнейшем финансировании проекта: отказ от финансирования; частичное финансирование; полное финансирование; получение разрешения на заключение лицензионного соглашения с другой организацией. Этот вариант реализуется, когда предложенная идея не согласуется ни с одной стратегической целью организации.

В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под названием «Corporate New Ventures» (CNV), задачей которой было поощрять новые идеи 110 тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок.

Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя рыночный потенциал и практическую осуществимость. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 новых продуктов.

Преимущества системы:

§ быстрый поиск и внедрение перспективных идей;

§ качественный анализ рентабельности идей;

§ радикальный характер идей;

§ поддержка всех этапов инновационного процесса.

 

Недостатки:

§ высокие финансовые затраты;

§ сложность быстрого внедрения системы в структуру организации;

§ возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации.

 

Инкубатор идей

 

Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынок.

Знаменитый научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании.

Преимущества системы:

§ удаленность новаторов от бюрократических процессов;

§ фокусирование на разработке радикальных инноваций.

 

Недостатки:

§ высокие финансовые затраты;

§ сложность применения многих разработанных идей внутри компании.

Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации

 

Эта система не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных инициаторов. Ее целью является использование потенциала всех работников, независимо от рода занятий и должностного положения, и разработка идей в рамках заданных стратегических направлений.

Для рассмотрения большого потока поступающих идей организуются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются и принимаются решения об их дальнейшей разработке.

Система до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт – цифровая бумага, которая была выпущена в Германии.

Преимущества системы:

§ нацеленность на использование потенциала всех работников;

§ получение идей в рамках стратегических направлений инновационной деятельности.

 

Недостатки:

§ система является новой и, соответственно, мало апробированной;

§ при поспешном внедрении системы существует риск, что программа приведет к огромному потоку идей, с которым менеджеры не будут справляться.

 

Инновационная команда

 

Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд».

Примером компании, внедрившей данную систему управления идеями, является Whirlpool Corporation. Формирование в ней инновационной команды стало вынужденной мерой, поскольку показатель роста компании долгое время стоял на месте, прибыли падали, цена акций была низкой, а традиционные меры по снижению расходов не помогали.

В состав инновационной команды Whirlpool входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании. Команда рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и подразделений компании. Поступившие идеи «просеивали» с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отобрали 80 самых перспективных, среди них определили 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, осталось шесть предложений, ставших радикальными продуктами ^[5].

Преимущества системы:

§ нацеленность на радикальные инновации;

§ сравнительно невысокие затраты.

 

Недостатки:

§ низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров);

§ сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры.

 

Катализатор инноваций

 

В рамках этой системы идеи не покидают пределов подразделения для разработки в других местах, например в «инкубаторе». Идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на потребителях, одобряются (или отклоняются) и в итоге реализуются одним подразделением организации.

Эффективность работы каждого подразделения оценивается по количеству и качеству реализованных инноваций. Таким образом, в компании организуется целый ряд инновационных команд в рамках различных подразделений, причем каждое выступает в роли самостоятельной бизнес-единицы, способной получать прибыль от инноваций.

Система «Катализатор инноваций» успешно реализуется компанией Citigroup c 2001 г. Как утверждает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети «катализаторов инноваций» Citigroup, «что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рынках. He имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в результате эффекта синергии при быстром распространении успеха по подразделениям организации».

Преимущества системы:

§ каждое подразделение имеет возможность получить прибыль от инноваций;

§ развитие предпринимательских навыков у руководителей подразделений.

 

Недостатки:

§ применима, в основном, в крупных организациях с децентрализованной структурой (например, с сетью филиалов);

§ ее внедрение требует длительного времени;

§ необходимы сильные лидеры, которые будут принимать активное участие в инновационном процессе;

§ требуется отдельный штат сотрудников, отвечающих за распространение новых идей по всей организации.