Вопрос 2. Представление идей руководству.

 

Зачастую бюрократия в организациях настолько сильна, что систематически препятствует нововведениям, которые так необходимы для успешной деятельности на рынке.

 

Причины, препятствующие появлению новых идей

 

Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду как организации, так и им самим. Они настолько заняты должностными обязанностями, что не замечают ничего нового, а свободные минуты посвящают не инновационным идеям, а личным делам, которые не имеют ничего общего со стратегией организации.

Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне управленческой иерархии, как правило, глубоко погружен в рутинную работу. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудника. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям, и по возможности привлекать генератора идеи к процессу их реализации.

Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей или высокой занятости начальника, возникает вероятность того, что идея забудется или инновационный проект будет заморожен на ранних этапах. Все это будет демотивировать генератора идей.

Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях деятельности организации могут быть полезны его идеи, он не находит им применения и они остаются невысказанными. Другой причиной неуверенности может оказаться сложная структура управления и связанные с ней бюрократические преграды.

Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неинформированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, равно как отсутствие мероприятий, системно вовлекающих в творческий процесс различных сотрудников компании, приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствований непосредственных рабочих процессов. Такие инкрементальные инновации, безусловно, являются полезными, но они не заменяют собой существенные нововведения, которые приносят значительную прибыль организации.

Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие не станут высказывать новые идеи и, тем более, работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят ^[1]. Для того чтобы новые идеи рождались и реализовывались, необходима комплексная система мотивации инновационной деятельности. Чем необычнее будут вознаграждения, тем интереснее будет работать творческим сотрудникам. Например, в качестве поощрения за перспективные идеи, могут вручаться не только памятные сувениры и грамоты, но и продукция организации с дарственными надписями руководства, футболки с соответствующей символикой, денежные премии и др.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, – это неспособность:

§ определить потенциал идеи;

§ довести идею до руководства;

§ развить, доработать идею.

 

В передовых инновационных компаниях (3M, Google, Procter&Gamble, Medtronic, Whirlpool и др.) подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями (см. содержание вопроса 3), многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями.

Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации.

 

Определение потенциала идеи

 

Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой» ^[2] для организации. Незамеченные руководством перспективные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потенциал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более информирован об организационных процессах.

Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной деятельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно применять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла минимизировать временн ы е затраты на данный процесс и адекватно оценивать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер (Jeffrey Baumgartner), основатель консалтинговой компании JPB Creative ^[3]. Суть его заключается в анализе потенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимости (веса).

Тем не менее следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная информированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному критерию и, в результате, неточной оценке идеи.

 

Доведение идеи до руководства

 

В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Например, в компании Luxoft, занимающейся программным обеспечением, наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компании.

Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использовать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (рисунок 3).

 

Идея: Автор идеи: Дата: Инновация (конечный результат идеи):
Необходимые ресурсы
Человеческие ресурсы:
Ф.И.О.	Обоснование
1.
2.
…
Материальные ресурсы (объем финансирования, оборудование и т.д.): 1. 2. …
Методы получения поддержки и ресурсов (заинтересованные подразделения, финансовая поддержка и т.д.): 1. 2. …
Источники сопротивления инновациям (сотрудники, регламенты, процедуры и т.д.)
Сотрудники:
Ф.И.О.	Обоснование
1.
2.
…
Другие источники сопротивления(например, организационная политика): 1. 2. …
Методы преодоления (минимизации) сопротивления: 1. 2. …
Планирование
Оперативные цели/действия
Цель / действие	Дата завершения
1.
2.
…
Показатели оценки результатов
1.	4.
2.	5.
3.	...
Долгосрочные действия
Действие	Дата завершения
1.
2.
…

Рис. 3. Форма для формулирования идеи ^[4]

 

Вопрос 3. Системы управления идеями.

 

Под «управлением идеями» понимается управленческий процесс, целью которого является поиск, оценка, поддержка и реализация перспективных идей. Для управления идеями западные инновационные компании формируют так называемые системы управления идеями.

Роберт Такер выделяет различные типы систем управления идеями (модели управления идеями), которые используются инновационными компаниями:

§ система предложений;

§ команды непрерывного совершенствования;

§ политика открытых дверей;

§ новые венчурные команды;

§ инкубатор идей;

§ выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации;

§ инновационные команды;

§ катализатор инноваций.

 

Данные системы предполагают формирование особых организационных структур, активизирующих инновационную деятельность.

 

Система предложений

 

Системы предложений используются уже в течение многих десятилетий и являются наиболее распространенными системами управления идеями на практике. Именно они когда-то представляли собой «ящики для предложений», где сотрудники оставляли свои идеи, записанные на бумажных листах (хотя в то время это были в основном жалобы).

Многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают.

Например, в рамках программы предложений American Airlines под названием «IdeAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн. долл.

Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы.

Преимущества системы:

§ простота;

§ большая доля предложений по минимизации издержек и усовершенствованию рабочих процессов;

§ существует опыт формирования подобных систем в других организациях.

 

Недостатки:

§ высокие требования к составу инновационного совета;

§ недостаточная степень участия работников;

§ направленность большинства идей на сокращение издержек, а не на стимулирование новых подходов к увеличению прибыли.