Психологические особенности конфликтов в трудовых коллективах

 

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависит от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.

Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требует изучения. На это указывают результаты исследования А.Я.Анцупова и В.В.Ковалева (2009), согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно.

Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказало положительное влияние, в 25% - не оказало влияния на решение проблемы, в 8% - было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций (рис. 4.6).

Рис.4.6. Влияние вмешательства руководителей в конфликты (в%)

Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанных с их деформацией и появление в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в ее организационной структуре. Кроме того, часто руководители не учитывают в своей деятельности множество психологических и социально-психологических факторов, влияющих на эффективность предупреждения конфликтов, выявленных в ходе проведенного нами опроса:

- на мотивированность сторон указано в 67% анкетах;

- неадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания – 42%;

- недостаточная профессиональная подготовленность – 54%;

- специфическая связь между некоторыми профессионально значимыми качествами личности сотрудника (так, решительность в сочетании с пониженным самоконтролем может развиться в чрезмерную самоуверенность и т.п.) – 31%;

-профессиональный опыт 62%;

-профессиональные установки - 32%;

-особенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящее к проявлению агрессивности, склонности к насилию, жестокости в обращении с коллегами и т.п. -24%;

-изменение мотивации деятельности (потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п.) -76%;

-неадекватный и грубый стиль руководства подчиненными, межличностные отношения – 65%.

Среди факторов социально-психологического характера выделены:

а) неблагоприятное влияние ближайшего социального окружения вне работы (например, семьи, друзей и т.д.) 43%;

б) низкую общественную оценку деятельности, что порой ведет к безысходности в деятельности, возникновению профессионального бессилия и неуверенности в необходимости своей профессии – 84%;

в) равнодушие, низкая культура сотрудников, отсутствие профессионализма, некомпетентность, использование служебного положения в личных целях 32%.

Не менее важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку). Причем руководитель может получать информацию по разным каналам.

Как мы уже говорили было изучено 500 конфликтов с использованием системно-ситуационного анализа по анкете, разработанной А.Я.Анцуповым. Описанные конфликты проанализированы на основе информации: основного участника – 42%; второстепенного участника – 10%; свидетеля, не принимавшего участие – 35% и лица, разбиравшего конфликт - 13%. Так выглядели структурные границы изученных конфликтных ситуаций, из которого видно что среди конфликтов 85% из них связаны с подчиненными, в 71% инициатором конфликта был руководитель и в 48% именно его действия привели к началу конфликта.

Кроме того (рис.4.7), 74% конфликта между начальником и непосредственным подчиненным; 6% – подчиненным и прямым начальником; 5% – руководителями в отношении подчиненности и 15% – руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности.

Рис.4.7. Нахождение оппонентов в исследуемых конфликтах

в отношениях подчиненности (в %)

 

Полученные на этом этапе данные соответствовали результатам А.Я.Анцупова и А.И.Шипилова (2009), где выделено заметное возрастание вероятности конфликта, если оппоненты находятся в отношениях подчиненности. До 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется с одной стороны правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой – недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствие навыков организации своего поведения в них.

Надо также учитывать значительную корреляцию между интенсивностью взаимодействия сотрудников и частотой конфликтов между ними.

Взаимное влияние сотрудников на изменение мыслей и оценок под воздействием окружающих часто бывает ситуативным, но в целом оно постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок происходит формирование устойчивых взаимоотношений. Так межличностные отношения участников конфликта (рис.4.9) до него по результатам опроса характеризовались следующим образом: хорошие – 36; нейтральные – 39; плохие – 19, плохо знали друг друга – 6 (в %):

Рис.4.9. Характеристика межличностных отношений участников

Конфликта до него

Хорошие и нейтральные отношения составляли 75%. Если сравнить динамику их изменения, а мы сравниваем отношения оппонентов конфликта после него по сравнению с их взаимоотношениями до него и во время него, то получается следующая картина: не изменились - 42/35; ухудшились – 26/16; трудно оценить – 26/ 32; лучше – 0/3 (см. рис.4.10).

Рис.4.10. Динамика изменения отношений между оппонентами