Управление человеческими ресурсами в международной фирме

Выход компании за пределы национальных границ — это не только выход на новый рынок, не только завоевание новых географических территорий, где фирма собирается работать, это гигантский шаг в другую социально-экономическую, политическую, юридическую и порой самобытно-уникальную среду.

Международной организации требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых она оперирует. Выход компании за границы своей страны и развертывание своего присутствия в других странах означает превращение монокультурной организации в многонациональную. При этом автоматически возникает проблема взаимодействия различных культур.

Менеджеры, которые собираются иметь дело с другой культурной средой, должны адаптировать свой стиль руководства, манеру общения и привычки к новым условиям. Обе стороны должны приспособиться к ситуации мирного и плодотворного сосуществования культур для достижения максимальной производительности. В противном случае компания может столкнуться со значительными сложностями. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в национальном и глобальном масштабах, менеджерам необходимо учитывать следующее:

- следует развивать восприимчивость к другим культурам;

- необходимо использовать разные методы руководства людьми;

- непременным требованием является признание и уважение других культур.

Использование культурных различий для повышения эффективности деятельности компаний зависит от характера отношений между головной компанией и дочерними предприятиями, а также от той стратегии управления данными различиями, на которую ориентируется фирма. Отношения между материнской и дочерними компаниями можно классифицировать как этноцентрические, полицентрические, регионоцентрические или геоцентрические. В ситуации, когда отношения между головной компанией и дочерними компаниями этноцентрические, все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. В ситуации, когда отношения между головной и дочерними компаниями полицентрические, все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике принимаются дочерними компаниями на местах. В условиях регионоцентрических отношений региональные отделения компании служат своеобразным буфером между головной компанией и местными дочерними компаниями. В условиях геоцентрических отношений все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний.

В зависимости от характера отношений материнской и дочерней компаний выделяют четыре подхода к управлению человеческими ресурсами в различных транснациональных подразделениях.

1. При этноцентрическом подходе преобладает свойственный данной стране подход и подразделения компании ориентируются на стандартизированные методы управления человеческими ресурсами.

2. При полицентрическом подходе каждое подразделение имеет возможность разрабатывать свою собственную модель НИМ с учетом местных условий.

3. Регионоцентрический подход схож с полицентрическим, однако подразделения действуют на региональной, а не местной основе и специфика управления человеческими ресурсами едина для всего региона.

4. При геоцентрическом подходе реализуется стратегия управления людьми на глобальной основе. Стратегия и политика разрабатываются штаб-квартирой (головным офисом) и подразделениями совместно.

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три основные стратегии управления межкультурными различиями: игнорирование, минимизация и максимальное использование.

Многие Усилия по достижению более глубокой интеграции могут не дать желаемого результата, если только местные менеджеры не заинтересованы лично в региональной или глобальной интеграции. Таким образом, необходимо вовлечь менеджеров в развитие глобальных планов и расширить сферу их влияния. Этому может способствовать передача им полномочий по координации или перспективы карьерного роста за пределы местного уровня. В этом случае культурные различия являются главным фактором, препятствующим осуществлению подобных планов. Менеджеры не смогут эффективно работать с людьми других национальностей, если они не знают языка и культурных особенностей других стран. Кроме того, ни о каком взаимодействии не может идти речь, если не налажены механизмы сотрудничества между подразделениями.

Использование различий корпоративных культур означает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью осуществляемого контроля центра.

Склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда вытекает стремление американских компаний к универсализму, что отчасти может объяснить этноцентрический подход к управлению.

Европейские компании более приспособлены к управлению корпоративными культурами, так как им постоянно приходится иметь дело с представителями соседних стран, где культура значительно отличается от культуры их собственной страны.

Таким образом, задача транснациональной корпорации заключается в использовании, а не в минимизации культурных различий.

Стратегия формирования трудовых отношений

Международные компании испытывают определенные трудности в приспособлении своей стратегии формирования трудовых отношений к переменчивым социальным, экономическим и институциональным факторам различных стран. Поэтому международной компании следует возложить управление трудовыми отношениями на менеджера местной фирмы-партнера, который, как правило, более осведомлен обо всех особенностях своей страны.

При разработке стратегии трудовых отношений в развивающихся странах компания с многонациональным персоналом сталкивается с еще более трудными проблемами ввиду наличия множества переменных факторов внешней среды и ее недостаточной стабильности. Более того, в этих странах часто широко распространен национализм, что ведет к возникновению конфликтных ситуаций. Поэтому стратегию трудовых отношений международной компании в развивающейся стране целесообразнее строить с максимальным использованием факторов внешней среды и адекватной стратегии управления межкультурными различиями.

Поскольку во многих развивающихся странах трудовые отношения еще недостаточно стабилизировались, у международных компаний есть возможность оказать на них влияние. В этой связи компания может:

- осуществлять программы повышения квалификации рабочих;

- внедрять специальные системы оплаты труда;

- проводить политику более высокой заработной платы по сравнению с национальными компаниями, тем самым приобретая привлекательный имидж и повышая производительность труда;

- обеспечивать условия для участия рабочих в распределении прибыли;

- прививать корпоративную культуру.

Набор персонала международные компании, как правило, осуществляют в стране пребывания. Однако при отборе менеджеров обычно используют один из трех способов или их комбинацию, а именно:

отбор менеджеров только в базовой стране;

отбор менеджеров из числа местных жителей;

отбор менеджеров по принципу наибольшего соответствия.

Управление конфликтами

 

Конфликт как процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Менеджеры неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, и вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

Управление конфликтами направлено на снятие неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Для этого необходим дифференцированный анализ конфликта (поиск и оценка соответствующей информации), за которым должно последовать планирование стратегии его разрешения. Менеджеры должны уметь распознать противоречия в собственном поведении и нейтрализовать их.