Работа психолога с увольняемыми и уходящими на пенсию работниками

Сотрудник, который по различным причинам покидает трудовой коллектив, - это не только человек, который затем будет своими отзывами формировать имидж предприятия (организации). Это еще ценный, в силу своей откровенности, источник информации об истинном положении дел в том структурном подразделении, в котором он работал или с которым достаточно тесно взаимодействовал.

При этом нельзя забывать, что решение о написании заявления об увольнении достаточно часто принимается под воздействием эмоционального состояния, причиной которого может быть что угодно - от весеннего авитаминоза до реальной профессиональной непригодности.

Исходя из всего вышесказанного, можно выделить два направления работы психолога с увольняемыми сотрудниками:

1. Разбор профессиональной ситуации и попытка удержать ценного работника от необдуманных действий.

2. Анализ причин увольнения сотрудников за определенный период и на его основе формирование рекомендаций по сокращению текучести кадров.

- Анализ ситуации, приведшей к увольнению, может проводиться различными путями. Один из них - метод картографии (12; 16; 17; 20; 22). Суть его - в графическом отображении составляющих ситуации, в последовательном анализе поведения сотрудников, в ней участвующих, в формулировании основной проблемы и потребностей, которые не могут быть в рамках этой проблемы удовлетворены. Работа строится в несколько этапов:

I. Проблема описывается в общих чертах. Если это недовольство распределением процентной надбавки, она отражается как «материальное стимулирование», если речь идет о том, что одни сотрудники перегружены, в то время как другим нечем заняться, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». На этом этапе важно определить лишь природу неудовлетворенности, и пока не важно, насколько это полностью отражает суть проблемы.

II. Выделяются главные участники ситуации. В той мере, в которой вовлеченные в нее сотрудники имеют общие неудовлетворенные потребности, их можно объединить вместе.

III. Перечисление потребностей и мотивов, удовлетворить которые для участников данной ситуации не представляется возможным.

IV. Анализ динамического процесса развития ситуации, которая привела к увольнению одного и может привести к увольнению остальных выделенных во II пункте сотрудников. Схема этого процесса достаточно одинакова для разных вариантов:

- «инкубационный», скрытый период, когда жалобы и недовольство высказываются лишь в узком кругу;

- попытки официально, мирно решить конфликтный вопрос (просьба об отмене распоряжения, устранения неблагоприятных факторов и т. д.);

- когда обращения наталкиваются на противодействие, а ведущие потребности сотрудника остаются неудовлетворенными, принимается решение об увольнении.

Иногда динамика ситуации столь стремительна, что решение об увольнении воспринимается как внезапное, хотя это далеко не так. Обычно это случается при коренной ломке уклада жизнедеятельности, происходящей в результате нововведений.

Профилактика текучести кадров заключается в создании условий, направленных на улучшение социально-психологического климата, на наиболее полное удовлетворение потребностей сотрудников. Рассмотрим некоторые из этих условий (12; 16; 17; 20; 22): 1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Общая цель и совместная деятельность по ее достижению создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам и проблемам друг друга. Целеустремленность повышает также уверенность в себе и спокойствие, в то время как отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями.

Однако приверженность к общей цели колеблется в широких пределах - вплоть до полного ее неприятия, откровенного либо маскируемого благонамеренными высказываниями. Такое отношение характерно обычно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, т. е. тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Причем наиболее очевидное зло, которое они причиняют, - то, что они плохо и мало работают, является наименьшим, исходящим от них. Хуже то, что не загруженный полезной работой человек нередко начинает выполнять бесполезную, а то и вредную работу. Еще опаснее пагубное влияние, которое оказывают бездельники на психологический климат в отделе. Речь идет о непосредственной реакции нормально работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе. Эта реакция имеет широкий спектр проявлений -от зависти и попыток следовать их примеру через разнообразные формы подражания, вплоть до попыток силой заставить выполнять свои обязанности. В свою очередь сами бездельники отстаивают завоеванный ими статус, сопротивляясь перераспределению обязанностей. В результате - склоки, дрязги. Причем по собственному желанию в такой ситуации увольняются отнюдь не худшие сотрудники.

Однако было бы грубой ошибкой возложить всю ответственность за конфликты на самих бездельников. Безделье и порождаемые им осложнения - плод сочетания неразвитой, ущербной профессиональной мотивации у отдельных сотрудников с порочным стилем руководства в отделе. Поэтому самый простой вариант избавления от бездельника, его увольнение, не является оптимальным. При современном уровне судопроизводства судебная тяжба (независимо от исхода!) оборачивается множеством негативных последствий: процесс отнимает время и внимание руководителей, других сотрудников, среди которых к тому же может произойти раскол между сторонниками и противниками уволенного. В двусмысленном положении оказывается тот, кому временно приходится занимать место уволенного. В случае же восстановления последнего администрация попадает и вовсе в незавидное положение, не говоря уже о расходах. Даже если суд вынесет решение не в пользу бывшего сотрудника, появятся другие бездельники, если факторы, располагающие к безделью, останутся без внимания.

И все же, как ни старайся, всех бездельников не перевоспитаешь. А значит, избавляться от них все равно придется. Но при этом относиться к ним надо не как к врагам, а как к жертвам, которые страдают от собственного безделья, быть может, больше, чем окружающие, хотя часто не осознают этого. Поэтому их надо не изгонять, не «выдавливать» (побуждая к защите любой ценой), а постараться убедить найти себе другое, более достойное применение. Мирное расставание может занять больше времени, чем хотелось бы, но оно:

- позволяет сохранить далеко не бесполезные в будущем контакты с бывшим сотрудником;

- позволяет избежать ущерба репутации фирмы, которая не в последнюю очередь складывается из высказываний тех, кто ее покинул;

- позволяет получить немало полезных впечатлений и советов,

- которые помогут понять, что располагает к безделью и что

- мешает его преодолеть.

Так, по сути, существует три направления усилий в борьбе с бездельниками: индивидуальная работа с попыткой повысить мотивацию сотрудника, усовершенствование внутренней организации с коррекцией стиля управления и получение необходимой информации от увольняющихся. Есть еще одно, по важности основное, направление этой работы: отсев бесперспективных работников при наборе персонала. Однако этот отбор всего лишь позволяет отобрать тех претендентов, у которых есть предпосылки к тому, чтобы не стать бездельником.

Шансы на то, что эти предпосылки реализуются, тем выше, чем здоровее внутренний климат в коллективе. Таким образом, цепочка наших рассуждений о проблеме безделья замыкается на том, с чего мы начали - на воспитательной работе с персоналом, которая при всей ограниченности ее возможностей остается узловым звеном в цепи.

Важным условием ее успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам сотрудников, хорошая осведомленность об их настроении, тревогах, опасениях. Конкретизацией данного положения служит следующее условие, препятствующее росту текучести кадров. 2. Забота о справедливости.

Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к увольнению. Причем одни и те же действия могут быть расценены и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия. Поэтому самые правильные решения или вполне безобидные действия вызывают порой упорное сопротивление, если не было проявлено своевременной заботы о том, какое впечатление они произведут на участников взаимодействия. Причем исправить упущенное оказывается очень трудно, если вообще возможно, т. к. последующее обоснование воспринимается уже как попытка оправдания.

Чтобы избежать подобных осложнений, забота о справедливости в общепринятом смысле должна быть дополнена особым вниманием к процедуре принятия решения или обоснования поступка с тем, чтобы решение, поступок вытекали из предшествующего всестороннего анализа, конструировались, вырастали на основе предварительно избранных критериев как следствие их сопоставления, а не подпирались бы позднее «притянутыми» доводами.

Дальнейшей конкретизацией этих мыслей служат два следующих условия. 3. Упорядочение распределения материальных ресурсов.

Есть шуточная психологическая задача: «Как быстро и надежно поссорить хороший коллектив?» Ответ угадать нетрудно: «Дать им премию - пусть делят!»

В трудовых коллективах делить приходится не только премии, надбавки за интенсивность работы, но и оборудование, помещения и другие дополнительные блага.

Сколько при этом возникает проблем! Как делить? Поровну или с учетом вклада каждого? Если с учетом, то что учитывать: затраченное время или сложность работы, квалификацию сотрудника, его стаж или должность?

Вопросы эти можно продолжать еще долго. И по каждому из них угадываются разные, но диаметрально противоположные ответы. А за ответами - живые люди, каждый из которых готов бороться не только за свои интересы (и, значит, против тех, кто этим интересам угрожает), но и за справедливость (т. е. против тех, от кого можетчисходить несправедливость).

То есть материальный фактор, как правило, несет на себе солидный груз личностно значимых обстоятельств, глубоко затрагивающих амбиции, престиж, честь и достоинство участников событий.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности сотрудника, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается достаточно болезненно.

При этом, если обсуждение вопросов оплаты труда в западных странах является заурядной темой беседы работника с работодателем, то у нас обсуждение этой темы приравнивается чуть ли не к бунту или подвигу, а тем временем недовольство сотрудника растет, зреет готовность к конфликту, что и определяет взрывной, лавинообразный характер его развития.

Из сказанного вытекает, что распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, которое должно носить упреждающий характер, т. е. все вопросы, которые могут возникнуть в связи с какими-либо дополнительными премиями, «вилками» в должностных окладах или, напротив, из-за возникшего дефицита ресурсов, должны быть сформулированы «на входе», когда ситуация только намечается. Предварительно отобранные критерии, а тем более сформулированные на их основе нормы упорядочивают отношения действующих лиц, т. к. принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация неких общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми, кого они не устраивают, реже относятся ими на свой личный счет. 4. Полная и достоверная информация

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и к увольнению - чувство опасности, угрозы. Недостаток информации (например, ее фрагментарность, запаздывание, неоднозначность формулировок) лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. (Кстати сказать, ее избыток ничуть не лучше, т. к. при этом, как правило, приходится иметь дело с противоречивой информацией при отсутствии критерия ее качества, т. е. все равно речь идет о недостатке достоверной информации). Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к реакциям типа «фальстарт».

Суть такой реакции в поспешном, часто безосновательном включении целого комплекса защитных действий, которые по своему размаху нередко выходят далеко за рамки необходимости. Вместо того чтобы разрешить ситуацию, такая реакция скорее обостряет ее, т. к. окружающим она представляется непонятной, неоправданной и воспринимается ими обычно не как ответ, а как необоснованная инициатива.

Для того чтобы информация имела желаемый, предсказуемый эффект, необходимо соблюдать два условия: - отправитель информации должен вызывать доверие. Для этого необходимо строго контролировать информационный поток. Если что-то и утаивается, то никакие утечки на этот счет недопустимы, потому что они заставят получателя насторожиться, толкнут его на энергичные поиски дополнительной информации и т. д. Однако в обычных условиях избежать утечек информации крайне сложно. Поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится.

В информационном потоке не должно быть каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота сообщения должна быть такой, чтобы не оставалось места для сомнений и кривотолков. Ведь только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении - даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений информации воспринимается человеком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к перемене места работы. Неизвестное в этом случае воспринимается через призму выражения «от добра добра не ищут».

Под информацией подразумевается осведомленность не только о событиях прошедших, но и о грядущих. Поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить еще одно условие. 5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений.

Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», ссылками на то, что кто-то другой его подвел, что накануне его неправильно поняли (с надругательством над очевидным смыслом сказанного), - явление достаточно распространенное на самых разных уровнях управления. Могут ли подчиненные такого начальника чувствовать себя спокойно и уверенно и не быть в постоянной готовности к поискам новой работы?

Конечно, обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Но они, во-первых, должны быть действительно чрезвычайными. И, во-вторых, руководитель в этой ситуации должен испытывать неподдельное чувство вины за то, что, давая обещание, не предусмотрел этих обстоятельств (и тогда речь будет идти не об отказе выполнить обещание, а об отсутствии оговоренных заранее условий).

При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения. Достичь их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более комфортный - психологический климат, чем там, где легко раздаются обещания и принимаются решения, поскольку они никого ни к чему не обязывают.

Таков, в достаточно общем виде, арсенал средств, которые позволяют предотвратить потерю предприятием высококвалифицированных, ответственных работников.

В том случае, если психолог не может провести диагностическую беседу, для диагностики причин увольнения и анализа обстоятельств, способствующих увеличению текучести кадров, может применяться Анкета «Увольнение», разработанная А. П. Егоршиным (19).

Анкета «Увольнение»

К сожалению, Вы покидаете наше предприятие (организацию). Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные ответы будут хранится в Вашем личном деле в архиве и не подлежат разглашению.

1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

1. 1. Неверно избранная специальность.

1. 2. Недостаточный уровень образования.

1. 3. Недостаточный уровень квалификации.

1. 4. Слабая материально-техническая база.

1. 5. Слабая квалификация кадров.

1. 6. Отсутствие творческой обстановки.

1. 7. Ничто не мешало.

2. Как вы оцениваете организацию рабочего места?

2. 1. Плохое оборудование рабочего места.

2. 2. Устаревшие станки, оборудование, инструменты.

2. 3. Старые технические средства.

2. 4. Устаревшая мебель и дизайн помещения.

2. 5. Плохое состояние здания, сооружений.

2. 6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

2. 7. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

2. 8. Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т. п.).

2. 9. Другие причины_____________________________

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

3. 1. Система оплаты неверная.

3. 2. Оплата производилась не по труду.

3. 3. Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

3. 4. Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат.

3. 5. Недоволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты).

3. 6. Уравниловка в оплате труда в коллективе.

3. 7. Лучше бы работать по сдельной системе.

3. 8. Система оплаты вполне удовлетворяла.

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

4. 1. Большая интенсивность труда, очень уставал.

4. 2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.

4. 3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

4. 4. Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и «перекуров».

4. 5. Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня («рваный ритм»).

4. 6. Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

4. 7. Другие оценки_____________________________

5. Социально-психологический климат в коллективе.

5. 1. В коллективе меня постоянно «обходили».

5. 2. Постоянные дрязги и скандалы.

5. 3. Национальные отношения брали верх.

5. 4. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

5. 5. Чувствовал себя неуютно, «чужаком».

5. 6. Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.

5. 7. Полный беспорядок и групповщина.

5. 8. Слишком безразличное отношение друг к другу.

5. 9. Хороший, у меня проблем не было.

6. Отношение к Вам вышестоящего руководства.

6. 1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

6. 2. Часто было неуважительное, без учета моей личности.

6. 3. Не обращали внимания и не замечали меня.

6. 4. Бестактное и некультурное.

6. 5. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

6. 6. Совсем не помогало в работе.

6. 7. Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и «приближенные».

6. 8. Слишком требовательное и принципиальное.

6. 9. Нормальное, вполне демократичное.

7. Ваша социальная удовлетворенность.

7. 1. Работа была далеко от дома.

7. 2. Частые и длительные командировки.

7. 3. Плохо работает общественный транспорт.

7. 4. Слишком мало оставалось свободного времени.

7. 5. Не было служебного роста.

7. 6. Не повышалась моя квалификация.

7. 7. Неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие).

7. 8. Не получал социальных благ (ссуда, кредит, питание)

7. 9. Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия, больничные листы, страховка и т. п.).

8. Нарушали ли Вы:

8. 1. Устав предприятия.

8. 2. Философию предприятия.

8. 3. Коллективный договор.

8. 4. Правила внутреннего распорядка.

8. 5. Положение о подразделениях.

8. 6. Должностные инструкции.

8. 7. Контракт (трудовой договор).

8. 8. Договор о материальной ответственности. 8. 9. Ничего не нарушал.

9. Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

9. 1. Фамилия _______________________________

9. 2. Имя____________________________________

9. 3. Отчество________________________________

9. 4. Должность______________________________

9. 5. Место работы____________________________

9. 6. Продолжительность работы на предприятии, лет_______

Спасибо за ответы!