Процессы управления коммуникациями

В стандарте ANSI PMBOK выделены 4 составляющих процесса управления коммуникациями:

1. Планирование взаимодействия.

2. Распределение информации.

3. Отчетность по исполнению.

4. Административное завершение.

Способы коммуникаций

Менеджер проекта должен понимать различные аспекты и сущность коммуникаций. Более того, для менеджера проекта коммуникационные навыки считаются более важными, чем организаторские, лидерские и технические навыки! Проблема эффективного взаимодействия и согласованности действий возникает уже при числе людей n=2: необходимо информировать друг друга, согласовывать действия и пр. По мере роста числа участников n, количество каналов передачи информации k растет по формуле:

Как видно, при таком способе построения взаимосвязей каждый с каждым, для больших n количество связей k резко возрастает и трудно поддается контролю. Поэтому реально в проектах, между участниками устанавливают лишь необходимые взаимосвязи с учетом организационной структуры, отношений отчетности и информационных потребностей участников проекта.

В проекте может существовать множество типов связей и форм коммуникаций:

• связи внутри команды проекта и внешние связи;

• вертикальные и горизонтальные связи внутри исполняющей организации;

• письменные и устные способы связи;

• формальные и неформальные формы взаимосвязи; формальные означает – с соблюдением внешней формы, установленного порядка, правил и формальностей.

Формальные коммуникации обычно используются для общения с руководством, заказчиком и другими стэйкхолдерами. Это отчеты, презентации, официальные письма и документы. Они, как правило, носят официальный характер – согласование, утверждение документов, промежуточных результатов, изменений, издание распорядительных документов и т.д. Чем больше лиц участвует в согласовании и принятии решений, тем больше необходимость в формальных методах общения.

В тоже время, между членами команды предпочтительнее неформальные, открытые отношения. Электронные документы могут быть как формальными, так и неформальными. Если они пересылаются по электронной почте, то им в проекте можно придать официальный статус.

Ниже перечислены известные формы общения и обычно применяемые комбинации способов коммуникации:

Во взаимодействии людей существует проблема понимания полученной информации, ее искажения. Правильный обмен сообщениями подразумевает знание общей модели коммуникаций.

Процесс передачи сообщения от отправителя к получателю должен, в конечном счете, обеспечить понимание сообщения и состоит из следующих основных составляющих:

• обдумывание и кодирование сообщения отправителем;

• передача сообщения одним из способов (письменно, устно, по телефону, факсу, обычной или электронной почте и пр.);

• получение, декодирование и понимание сообщения получателем;

• подтверждение отправителю, что сообщение принято и понятно;

• препятствия к взаимодействию и искажения восприятия – могут возникать как на стороне отправителя, так и на стороне получателя. Причинами могут быть различия в опыте, в уровне квалификации, различия в языке и культуре, факторы среды взаимодействия, личная мотивированность и заинтересованность получателя, статус отправителя, установленные регламенты и т.д. Например, член команды получил некоторое письменное сообщение от другого члена команды, но не приступает к его исполнению, поскольку по регламенту ждет это же сообщение от менеджера проекта.

Качество коммуникаций во многом зависит от отправителя – его способности структурировать информацию, выделить ключевые моменты, выстроить последовательность изложения, использовать простые выражения без излишних деталей. При устном общении необходимо использовать паралингвистические средства и приемы – темп речи и интонацию, тон и тембр голоса, мимику, жесты и позу, следить за ответной реакцией получателя и т.д.

Менеджер проекта и члены команды должны учитывать возможности и способности адресатов воспринимать информацию. Например, считается, что чем выше положение занимает человек, тем ниже у него уровень понимания (высший руководитель – до 100% непонимания). Кроме того, люди могут быть ориентированы на восприятие и запоминание определенного типа информации, или отдавать предпочтение одному из них в зависимости от ситуации:

 • устной информации, т.е. информации на слух, иметь хорошую слуховую память – при этом плохо воспринимать и запоминать письменную информацию;

• письменной, зрительной информации, иметь хорошую зрительную память – при этом плохо воспринимать и запоминать информацию на слух;

• информации на уровне ощущений.

Слова и паралингвистические приемы вызывают у получателя определенные образы и чувства, запускают в подсознании определенные механизмы восприятия и понимания (согласно модели мира получателя).

Процесс общения и понимания происходит как на сознательном уровне, так и на подсознательном уровне. Поэтому для эффективного взаимодействия менеджеру проекта и членам команды следует придерживаться следующих простых и в тоже время непростых правил коммуникаций:

• установите с человеком отношения доверия; сухой обмен словами и сообщениями мало эффективен; продуктивное общение возможно только при взаимном уважении мнения, квалификации, опыта, проблем, модели мира другого человека; иначе, при возникновении трудностей вы не продвинетесь в разрешении проблемы и все может завершиться выяснением отношений и поиском виноватых;

• четко обозначайте свои намерения, чистоту помыслов и цели контакта, способствуйте взаимному росту и развитию, достижению общих целей и результатов, будьте открытыми и корректными;

• возьмите ответственность за процесс общения со своей стороны, а именно, предлагайте информацию порциями разумного объема, делайте паузы с целью дать время получателю обработать информацию, используйте доступные слова – передавайте свою информацию на языке доступном получателю; ни один ответ, ни одна обратная реакция не должны остаться без гибкого реагирования со стороны отправителя;

• будьте внимательны не только к содержанию общения, но и к бессознательной обратной связи и проявлениям качеств собеседника; при устном общении, если придерживаться установок, штампов или сильно стараться вникнуть в содержание беседы, то можно потерять нить беседы и контакт с собеседником; психологами подсчитано, что при устном общении значимость словесной информации может понижаться до 10%, а значимость паралингвистической информации – возрастать до 90%.

Планирование взаимодействия

Первый процесс управления коммуникациями – процесс планирование взаимодействия – заключается в выявлении информационных потребностей участников проекта, источников, технологий и структуры распределения информации. Проще говоря, необходимо установить – кому, когда и какая информация необходима, кто, в каком виде и каким образом будет ее предоставлять.

На входе процесса планирования взаимодействия:

• требования к коммуникациям – структура проекта и подразделений исполняющей организации, отношения отчетности между участниками, местоположение и количество участников, потребности во внешней информации;

• технологии коммуникации – применимость технологий, готовность персонала к работе с имеющимися системами, требования к срочности и частоте обновления информации, вероятность смены технологий до окончания проекта;

• ограничения, влияющие на коммуникации.

На выходе процесса:

• План управления коммуникациями.

При составлении Плана управления коммуникациями следует учитывать, что ресурсы проекта должны расходоваться на сбор и передачу только той информации, которая способствует достижению успеха, либо отсутствие которой может привести к неудаче. План может быть обобщенным или подробным и в общем случае должен включать такие разделы:

• Структуру сбора и обновления информации. В проекте всегда происходит накопление информации и знаний. Поэтому следует уточнить методы представления, сбора, хранения информации. Структура должна обеспечивать оперативный и удобный доступ к накопленному банку информации, который в будущем составит архив проекта. В архив проекта в структурированном виде должны "складываться" как копии всех документов проекта, подлежащих распределению, так и материалы с рабочих мест членов команды. Такое наполнение архива позволит минимизировать потери в случае выбытия из проекта члена команды с определенным багажом информации и знаний по проекту.

• Структуру распределения информации. Здесь прописываются источники и получатели информации, типы документов и методы их представления.

• Формат документов. Требования к оформлению, терминологии, уровню детализации документов.

• Расписание коммуникаций (когда, кто, кому) и методы доступа к информации для незапланированных коммуникаций.

• Политика усовершенствования коммуникаций.

План управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.

• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации.

• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации.

• Имя сотрудника или группы — получателей данной информации.

• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс–релизы).

• Частота коммуникации (например, еженедельно).

• Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне.

• Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.

• Глоссарий общепринятой терминологии.

 

Ниже приведен возможный вариант структуры распределения информации для небольшого ИТ-проекта:

Для оперативного контроля и управления членами команды менеджеры проектов используют различные методы коммуникаций. Одним из методов управления является метод обхода или метод прогулки, когда менеджер проекта выходит из своего кабинета, обходит офис и поочередно беседует с членами команды о состоянии и ходе конкретных работ. Другим методом является планирование таких встреч, когда член команды готовит и докладывает о положение дел и прогрессе на своем участке работ в кабинете менеджера проекта (планирование докладов). Такие сообщения, доклады могут включаться в расписание коммуникаций и способствуют дисциплине и собранности членов команды. На практике можно применять оба метода.

Распределение информации

Распределение информации состоит в исполнении плана управления коммуникациями, а также в реагировании на непредвиденные информационные запросы. Главной задачей этого процесса является своевременный доступ участников проекта к нужной информации.

На входе процесса распределения информации:

• результаты работы, накопленные знания;

• План управления коммуникациями;

• План проекта.

На выходе процесса:

• документы проекта, хранящиеся в систематизированном и доступном виде;

• отчеты по проекту – промежуточные результаты и отчеты о состоянии;

• презентации проекта – информация, предоставляемая командой проекта другим участникам проекта.

Отчетность по исполнению

Стэйкхолдеры проекта нуждаются в информации о прогрессе и состоянии проекта по трем основным показателям (сроки, бюджет, расписание), о прогнозах, об использовании ресурсов проекта для достижения целей проекта. Подготовка и представление отчетности по исполнению выделяется в отдельный процесс и заключается всборе, подготовке и распространении такой информации.

На входе процесса отчетность по исполнению:

• результаты работы и отчеты, представленные в удобном для будущих расчетов формате;

• План проекта, содержащий базовые планы, и другие документы. На выходе процесса:

• отчеты по исполнению;

• запросы на изменения, которые могут возникнуть в результате анализа исполнения проекта.

Процесс получения отчетности по исполнению достаточно трудоемок и формируется на основе следующих действий и расчетов:

1. Анализ освоенных объемов – универсальный метод измерения исполнения – описан выше в разделе Управление стоимостью проекта.

2. Анализ отклонений – сравнение плановых и фактических показателей по отдельным параметрам – стоимости, срокам, содержанию, качеству, ресурсам, рискам и т.д.

3. Анализ трендов, т.е. анализ динамики изменения параметров – ухудшение или улучшение.

4. Совещания по оценке исполнения, которые на основе перечисленных выше расчетов, делают заключения о состоянии и ходе его развития, а именно, отчет о текущем состоянии, отчет о прогрессе, отчет о прогнозах.

Административное завершение

Административное завершение также выделено в отдельный процесс по двум причинам. Первое, по мере выполнения и завершения фаз проекта происходит постоянный сбор и накопление документации по проекту, которая по окончании должна быть систематизирована в виде архива. Второе, по окончании проекта – при успешном достижении целей или прерывании проекта – он нуждается в закрытии.

Административное завершение включает подтверждение результатов и формальную приемку проекта заказчиком, а именно:

• проверку и тестирование конечного продукта;

• окончательное обновление документов проекта;

• завершение отчета о выполнении проекта;

• сбор, интеграция накопленных знаний и формирование архива проекта;

• официальную приемку проекта заказчиком, передачу и запуск в эксплуатацию;

• освобождение задействованных ресурсов.

На входе процесса административного завершения:

• все документы по оценке исполнения – плановые и расчетные;

• все документы по продукту – спецификации, техническая документация на бумажных и электронных носителях;

• другие документы проекта.

На выходе процесса:

• архив проекта, который должен представлять собой структурированную историческую документацию в бумажном и электронном виде; частью архива проекта являются усвоенные уроки – документы по причинам отклонений, по обоснованию принятых решений и пр.;

• закрытие проекта – документы, подтверждающие формальную приемку результатов и продукта проекта.