Процессы управления контрактами

Согласно таблице 1 усилия и действия по управления контрактами предпринимаются на этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:

1. Планирование контрактов.

2. Планирование заявок.

3. Получение предложений.

4. Выбор поставщиков.

 5. Администрирование контрактов.

6. Закрытие контрактов.

Планирование контрактов

Процесс планирования контрактов заключается в установлении того, что наилучшим образом можно выполнить собственными силами, а что лучше выполнить вне исполняющей организации, т.е. купить на стороне. Такая работа должна быть начата на стадии разработки содержания проекта с началом разработки ИСР – что покупать, сколько покупать, когда покупать.

Основной метод данного процесса называют анализом производить или закупать. Факторами принятия решения могут быть цена, высокие издержки самостоятельного производства работ, отсутствие у исполняющей организации опыта, способности, свободных производственных мощностей и т.д. В процессе планирования контрактов также должно быть принято решение о наилучшем типе контракта для каждого контракта.

На входе процесса планирования контрактов имеем:

• Констатацию содержания;

• Описание продукта;

• условия рынка (продукты, поставщики, сроки, услуги и пр.);

• выходы других процессов планирования (предварительные оценки стоимости, сроков, наброски ИСР, другие доступные планы и оценки);

• ограничения и допущения.

На выходе процесса:

• План управления контрактами. План должен включать а) перечень работ, продуктов, услуг, закупаемых на стороне, б) типы используемых контрактов, в) порядок координации работ поставщиков с основными работами по проекту, г) ответственных за ведение контрактов, д) получение типовых контрактных документов;

• Содержание работ. Для каждого контракта описывают предмет контракта с достаточной степенью детализации. Степень детализации зависит от вида контракта, потребностей покупателя, самого предмета контракта.

Планирование заявок

Процесс планирования заявок состоит в подготовке документации для потенциальных поставщиков, список которых также должен быть определен в этом процессе. Документация включает как уточненные содержания передаваемых работ, так и типовые формы, которые поставщики должны точно заполнить каждый своими данными. Документация на поставку должна быть достаточно детальной для получения обоснованных и сравнимых предложений от потенциальных поставщиков.

Типовые формы облегчают дальнейший анализ предложений и представляют один из двух основных форм рассмотрения предложений – т.н. запрос цен RFQ (request for quotes), который поставщик должен заполнить точно и поставить точно то, что запрашивается. Второй формой рассмотрения предложений является запрос предложений RFP (request for proposals), в котором поставщик может предлагать свои варианты поставок, цен, спецификаций для удовлетворения содержания работ.

Отметим, что заявки обычно рассылают адресно по традиционной или электронной почте. Заявки можно также размещать в виде объявлений в прессе, профессиональных изданиях, в Интернет и других средствах массовой информации. Этим можно значительно расширить список потенциальных поставщиков.

Таким образом, на выходе процесса планирования заявок имеем:

 документы на поставку для рассылки потенциальным поставщикам, приглашения на переговоры, организации тендера и т.д.;

• критерии оценки, которые будут использоваться для ранжирования предложений.

Получение предложений

Процесс получения предложений состоит в сборе ответов и предложений от потенциальных поставщиков. На выходе процесса необходимо получить предложения – документы с описаниями возможностей по поставке и намерениями поставщиков.

Выбор поставщиков

Из рассматриваемых претендентов должен быть выбран один поставщик и с ним должен быть подписан контракт. Вследствие правового характера контрактов, их одобрение и подписание требует более высокого уровня, чем менеджер проекта. Обычно это генеральный директор или один из директоров исполняющей организации, наделенный соответствующими полномочиями по доверенности. Таким образом, на выходе процесса имеем подписанные контракты.

Для выбора поставщиков можно использовать различные методы:

• переговоры по контракту с целью уяснения позиций и достижения согласия сторон;

• систему весов, когда критериям оценки присваиваются веса и поставщики взвешиваются суммированием оценок по этим критериям;

• систему отсева, когда устанавливаются минимальные требования по критериям и поставщики отсеиваются по этим критериям;

• независимые оценки, когда исполняющая организация составляет собственные предварительные оценки, согласно которым отклоняет или принимает предложение поставщика.