Менеджмент качества в рамках управления проектом

Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций можно проиллюстрировать на следующем примере.

ПРИМЕР. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта.

· Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки по­средством перезагрузки персонала может привести к увеличению количества ошибок в технологических процессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

· Стремление обеспечить выполнение работ по проекту в договорные сроки по­средством ускорения проведения контрольных мероприятий и испытаний обязатель­но вызовет увеличение количества необнаруженных несоответствий.

Целостный подход к управлению качеством и его составляющие, преследующие своей целью удовлетворенность заказчика и, в конечном счете, потребителя, можно изобразить следующей схемой:

Современный подход к управлению качеством проекта основывается на следующих общих положениях:

A. Необходимо обеспечить (удовлетворить) ожидания заказчика и других стейкхолдеров проекта.

B. Качество планируется, а не проверяется. Это означает, что предотвращение ошибок важнее инспекций. Стоимость предупреждения ошибок, дефектов значительно ниже, чем стоимость их поиска и исправления.

C. Управление качеством должно быть направлено как на качество продукта, так и на качество проекта. Качество проекта (планирования, исполнения, управления) с одной стороны должно приводить к выполнению стоимости и сроков проекта, с другой стороны оно непосредственно влияет на качество конечного продукта. Например, непродуманная организация взаимодействия членов команды проекта может привести к не выявленным, скрытым дефектам, ошибкам и пр.

D. За достижение качества в части обеспечения необходимыми ресурсами ответственно руководство, хотя непосредственно оно создается членами команды проекта.

Основной подход к управлению качеством в условиях рынка в стандарте ANSI PMBOK имеет соответствие с подходом Международной организации по Стандартизации ISO (The International Organization for Standardization) – серии стандартов и нормативов ISO 9000 и 10000. Стандарты и нормативы ISO должны использоваться при составлении Плана управления качеством.

Примечание: Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным. Норматив – документ, устанавливающий требования к характеристикам продуктов, процессов, услуг, соответствие которым является обязательным. Стандарт со временем, по мере широкого внедрения может стать нормативом.

В ANSI PMBOK определены три составляющих процесса управления качеством:

1. Планирование качества.

2. Подтверждение, обеспечение качества.

3. Управление качеством.

Эти процессы позволяют гарантированно получить на выходе проекта результаты с характеристиками и потребительскими свойствами, заявленными на входе проекта. Для этого в процессе планирования качества должно быть четко определено – кто, когда, за счет каких средств, с помощью каких процедур, стандартов, параметров и способов измерений осуществляет контроль качества, т.е. описана система качества проекта. А в процессе управления качеством должны быть запущены все эти запланированные механизмы обеспечения качества проекта.

Планирование качества

Процесс состоит в определении стандартов качества проекта и способов их достижения.

На входе процесса планирования качества им имеем:

• Политику качества – одностраничный документ, в котором излагаются цели и общие директивы исполняющей организации в отношении качества;

• Констатация содержания, Описание продукта и выходы других процессов;

• стандарты и нормативы в данной области приложения, вт.ч. международные стандарты и нормативы ISO, государственные акты.

На выходе:

• План управления качеством;

• Контрольные списки – документ проверки полноты и правильной последовательности плановых работ с пошаговыми инструкциями для проверяющего лица. Обычно это перечень вопросов и указаний типа «Сделано ли это?», «Сделайте это!».

• Описание процедур – какие работы должны контролироваться, в какие сроки, методы контроля, перечень контролируемых параметров и способов измерения.

План управления качеством описывает систему качества проекта, а именно:

• оргструктуру, функции и обязанности членов команды применительно к качеству;

• ресурсы, необходимые для управления качеством;

 • стандарты качества, а именно, параметры и показатели качества, процедуры измерения, процедуры анализа качества, предписания по непрерывному улучшению.

Инструменты и методы процесса планирования качества, направлены на

а) расчет бюджета управления качеством,

б) уточнение процедур контроля,

в) выявление и упреждение факторов снижения качества:

1. Анализ затрат и прибыли на управление качеством проекта. Затраты на качество должны приносить прибыль через большую производительность, уменьшение числа доработок, ошибок и т.д. Критерии оценки затрат следующие:

• прибыль должна быть больше затрат;

• затраты на управление качеством в итоге должны приводить, как к исполнению стоимости и сроком проекта, так и влиять на качество конечного продукта.

2. Оценка суммы всех затрат по достижению качества продукта, предотвращению ошибок и дефектов, а также затрат на сравнение со стандартами, оценки и эксперименты.

3. Построение блок-схем, которые позволяют наглядно показать взаимосвязи результатов работ и проверок качества, уточнить процедуры контроля, а также шаги, которые следует предпринять для достижения целей. Пример простой блок-схемы:

4. Построение причинно-следственных диаграмм. Они позволяют выявить потенциальные проблемы и их причины, а, главное, спланировать мероприятия по устранению причин проблем и упредить факторы снижения качества. Причинно-следственная диаграмма была разработана Каору Ишикавой (Kaoru Ishikava, Япония) и названа им «скелетом рыбы». По его замыслу, диаграмма должна быть проста настолько, чтоб быть понятной «даже рыбаку». В «голове рыбы» Ишикава помещал проблему, а «скелет рыбы» строился из причин проблемы. «Ребра скелета», т.е. причины разбивались по категориям ресурсов: люди, деньги, оборудование, расходные материалы, информационно-методические ресурсы, внешняя среда. «Хвост рыбы» обозначал руководителя:

После построения диаграммы Ишикавы следует предпринять две вещи:

• на каждую причину «скелета рыбы» планируют мероприятия для их предотвращения – как минимум одно мероприятие на каждую причину;

• на каждое мероприятие назначают ответственного и сроки выполнения.

Следует заметить, что причинно-следственные диаграммы являются хорошим средством стимулирования мышления и проведения дискуссий, конструктивным способом предотвращения проблем и требуют немалых умственных усилий от членов команды проекта.

Подтверждение качества

Подтверждение или обеспечение качества состоит в

а) выполнении плановых регулярных оценок и процедур поддержания и повышения качества

б) регистрации состояния системы качества методом аудита на предмет соответствия принятым стандартам качества.

Процесс подтверждения качества направлен на фиксацию состояния системы качества проекта и отделен от следующего процесса управления качеством, в котором непосредственно производится мониторинг результатов проекта. Именно следование принятой системе качества проекта и принятым стандартам качества должно гарантировать качество управления и качество конечного продукта проекта.

Управление качеством

Повторим, что управление качеством направлено как на качество управления проектом, так и на качество конечного продукта. Следование стандартам качества управления приводит к исполнению стоимости и сроков проекта. А в совокупности с соблюдением стандартов качества продукта, приводит к выполнению третьего ограничения – выполнению объема работ проекта с заявленным качеством. Управление качеством (или контроль качества) призвано предотвращать дефекты в процессах и не допускать получение заказчиком дефектного конечного продукта.

Оно состоит в:

• мониторинге (наблюдении) определенных результатов проекта и их соотнесение с принятыми в проекте стандартами качества;

• нахождении путей устранения причин неудовлетворительных результатов и самих неудовлетворительных результатов.

На входе процесса управления качеством уже известны мероприятия, которые следует исполнять, и стандарты качества проекта, которым необходимо соответствовать, а именно:

• результаты работ (процессов управления и результаты продукта);

• План управления качеством;

• описание процедур измерения;

• Контрольные списки.

На выходе процесса имеем:

• рекомендации по улучшению качества и адаптации процессов;

• решение о приемке промежуточных результатов;

• действия по доработке и устранению дефектов;

 • заполненные контрольные списки (для архива).

Основными инструментами и методами контроля качества являются:

1. Инспекции.

2. Выборочные проверки.

3. Контрольные диаграммы.

4. Диаграммы Парето.

Инспекции

Как было сказано выше, предупреждение ошибок имеет приоритет над инспекцией. Предупреждение исключает ошибки в процессах, в то время как инспекция предпринимается с целью недопущения дефектов и брака непосредственно до рук заказчика.

Инспекция бывает двух видов:

• контроль свойств (качественных признаков) продукта, когда результатом проверки являются два значения Да или Нет (Годен -Не годен). Да означает годность по проверяемому качественному признаку, например, цвет. Иногда, для ускорения и удешевления процесса, применяют выборочный контроль свойств;

• контроль количественных параметров с помощью измерений. Параметры задаются числовыми значениями и для удовлетворения стандартам качества должны находиться в некотором контрольном диапазоне. Например, длина некоторой заготовки должна равняться 15см..0.1см. Все заготовки, выходящие за размер 14.9-15.1см, считаются негодными.

Выборочные проверки

Выявление абсолютно каждого дефекта в некоторой партии образцов может стать дорогостоящей и затратной по времени процедурой. Поэтому, для сокращения затрат денег и времени, применяют выборочную проверку, которая основывается на том, что:

• заказчик согласен с приемкой некоторого количества дефектных деталей;

• есть уверенность в том, что деталей в партии немного;

• проверка может быть разрушительна или повреждает образцы;

• нет чрезвычайных требований к качеству – дефект не может привести к смерти;

• если в партии образцов имеется определенный процент дефектов, то вероятность их обнаружения может быть определена статистическим путем.

На сегодняшний день существует фундаментальные статистические методы выборочных проверок качества, когда сплошная проверка неразумна или невозможна. Из партии выбирают определенное количество образцов и в этой выборке регистрируют число дефектных. Распределение вероятности появления числа дефектов в партии считают подчиняющимся нормальному закону распределения (рис.).

Если вероятность дефекта в выборке ниже допустимой вероятности, то можно гарантировать достаточное качество всей партии. Допустимый уровень качества задают с помощью стандартного отклонения (разброса). -сигма (или вероятности дефекта в %). Согласно рис.,σ.=4 (вероятность дефекта 0.9999 или 99.99%) означает, что в выборке из 10000 образцов большой партии, 9999 должны быть без дефекта, и лишь один образец выборки может не соответствовать стандартам качества. Если σ=3, то вероятность дефекта 0.9973 (99.73%) и выборке из 10000 образцов большой партии допустимо 27 образцов с дефектами.

Пока допустимый уровень качества поддерживается, партия, из которой сделана выборка, будет считаться годной для заказчика. Отметим, что выборочная проверка содержит как риски для заказчика, когда партия плохая, а выборка показывает, что партия хорошая, так и риски для исполнителя, когда, партия хорошая, а выборка показывает, что партия плохая.

Контрольные диаграммы

Контрольные диаграммы – отражают развитие процесса или параметра во времени:

Пока процесс (параметр) находится в допустимых пределах, т.е. под контролем, его не следует регулировать и искать причины флуктуаций. Корректировка и поиск причин выполняется только при выходе процесса (параметра) за допустимые границы. 

Контрольные диаграммы могут использоваться для мониторинга (наблюдения) как повторяющихся событий и результатов работ, так и для слежения за отклонениями расписания, стоимости, объемов и других результатов управления.

Применительно к контрольным диаграммам часто применяют правило семи. Оно гласит, если имеется семь подряд идущих точек сверху или снизу среднего значения, то можно заключить, что процесс (параметр) не функционирует правильно!.. т.к. вероятность нахождения подряд семи значений на одной стороне крайне мала.

Диаграммы Парето.

Парето (Vilfredo Pareto) обосновал правило 80/20, которое может применяться к множеству экономических явлений. Например, 80% прибыли достигается за счет 20% клиентов (товаров) ит.д. Аналогично, 80% проблем возникает вследствие 20% причин.

Выявление этих 20% причин дефектов позволит эффективно организовать мероприятия по устранению 80% дефектов. Для построения диаграммы Парето необходимо получить список дефектов, факторов и расположить их в порядке важности, например, так:

По этим данным строим диаграмму Парето. Согласно правилу Парето нам необходимо сосредоточиться на устранении причин 3-х дефектов А, В и С – они составляют 20% от общего числа причин дефектов 15. И это должно привести к устранению 80% общего числа появлений дефектов – в нашем случае 76,5%:

Причинно-следственные диаграммы могут быть полезны для выявления и ранжирования факторов и причин, влияющих на успешное завершение процессов или всего проекта. 

Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления качеством проекта так же:

• Анализ прибыли и затрат — основная выгода от выполнения требований к качеству заключается в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству — это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

• Планирование экспериментов — анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

• Бенчмаркинг — сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.

Бенчмаркинг (англ, bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес–процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности.

Выделяют:

конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции, бизнес–процессов с аналогами прямых конкурентов;

функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;

общий бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях;

внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес–процессов.

Ниже приведена краткая характеристика видов документации по качеству.

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стан­дарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное содержание руководства по качеству приведено ниже:

· общие положения;

· заявление руководства предприятия/компании;

· характеристика предприятия/компании;

· элементы системы качества;

· приложения.

Важнейшим элементом Руководства является регламентация ответст­венности по системе качества — аналог матрицы ответственности.

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следую­щих элементов:

1. ответственность руководителей;

2. система качества;

3. анализ контрактов;

4. управление проектированием;

5. управление документацией и данными;

6. закупки (материально-техническое обеспечение проектов);

7. управление продукцией, поставляемой потребителем;

8. идентификация изделия;

9. управление процессом создания продукции;

10. контроль и испытания;

11. управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний;

12. статус контроля и испытаний;

13. управление несоответствующей продукцией;

14. корректирующие и предупреждающие действия;

15. погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация
и поставка;

16. управление регистрацией данных о качестве;

17. внутренние проверки качества;

18. подготовка кадров;

19. обслуживание;

20. статистические методы.

Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании.

Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуали­зацию в рамках системы менеджмента качества так называемых методоло­гических инструкций по каждому из 20 вышеперечисленных элементов системы качества. Состав инструкций регламентирован вышеупомянутыми стандартами.

Рабочие инструкции, в число которых входят:

· технологические карты;

· специальные разделы проектов производства работ;

· схемы операционного контроля.

Управление этим видом документации не регламентируется стандарта­ми ISO 9000.

Контрольные инструкции, в число которых входят:

· входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования;

· контроль качества производственных процессов;

· проведение авторского надзора.

Так, в строительстве различают следующие виды нормативных докумен­тов: организационно-методические; общие технические нормативные; по градостроительству, зданиям, сооружениям; на инженерное оборудование зданий, сооружений и внешние сети; на строительные конструкции и изделия; мобильные здания и сооружения, инвентарь и оснастку; по эконо­мике; справочники, учебники, методики для описания признанных норматив­ных положений.

Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения яв­ляется изменение их структуры и статуса:

· нормы предписывают конечные требования к качеству продукции, а не методы их осуществления;

· обязательными для исполнения являются нормы, регламентирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговеч­ность продукции предприятия;

· в технических разделах контрактов должны быть приведены норма­тивы, соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе:

Отраслевые/общетехнические нормы и стандарты.

Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной организации по стандартизации (ISO), признанных в 1988 г. в бывшем СССР в качестве национальных стандартов. В рамках систем управления качеством используют серию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000.

Для полноценного функционирования системы менеджмента качества необходимо ее соответствующее организационное обеспечение, т.е. напол­нение ее необходимыми организационными ресурсами:

· сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и ответственность;

· системой взаимодействия сотрудников;

· материально-техническими ресурсами: материалами, оборудованием, приборами;

· финансовыми ресурсами.

Основным системообразующим ресурсом здесь выступает организаци­онная структура. Обязательные требования к организационной структуре управления качеством следующие:

· наличие ответственного от высшего руководства по системе качества;

· наличие постоянного структурного подразделения, ответственного за выполнение функций по управлению качеством и постоянное совершенст­вование системы менеджмента качества;

· наличие сотрудников, ответственных за качество отдельного проекта. Ответственный от высшего руководства по системе качества должен занимать пост не ниже заместителя руководителя всей организации (или проекта). В его обязанности входят следующие функции:

· организация работы всей системы;

· распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менедж­мента качества;

· разработка программы качества проекта (предприятия);

· разработка политики в области качества;

· проведение аудитов системы менеджмента качества.

Постоянный структурный орган по управлению качеством может пред­ставлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудни­ка. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняется непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.

Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проек­та, обязательно в случае, если организация занимается реализацией не­скольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющей самостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек, организующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его обязанности также должны входить следующие работы:

· разработка программы качества проекта;

· корректировка документации по системе качества для нужд проекта;

· организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и прочее.

 

Тема 6. Планирование управления человеческими ресурсами (командой проекта)

Мотивация персонала

6.2. Организационное планирование и формирование команды

Эффективное использование людей, вовлеченных в проект, требует действий и усилий по управлению человеческими ресурсами. А именно, выявление и распределение проектных ролей, ответственностей, набор и назначение персонала, текущее обучение, назначение отношений отчетности. Разделяют управление двумя категориями людей в проекте:

• участниками проекта, а именно спонсорами, заказчиками и другими стэйкхолдерами, роли которых во многом заданы

• командой проекта – группами лиц и лицами, привлекаемыми к работам проекта, как из числа сотрудников исполняющей организации, так и из сторонних организаций.

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

Управление человеческими ресурсами представлено тремя составляющими, накладывающимися друг на друга процессами.

Эти процессы зависят от характера проекта и являются вспомогательными:

1. Организационное планирование.

2. Назначение персонала.

3. Развитие команды.

Формирование эффективной и мотивированной команды, ориентированной на работу и цели проекта – одна из задач менеджера проекта. Эти вопросы хорошо изучены и освещены в обширной литературе, но применительно к постоянной деятельности, к управлению функциональными подразделениями. Временная природа проекта требует гибкой адаптации и применения известных технологий и методов для внутри проектных процессов, ограниченных сроками проекта.

К таким технологиям и методам можно отнести:

• мотивацию, делегирование полномочий, оценку исполнения;

• набор и удержание персонала;

• лидерство, разрешение конфликтов, руководство собраниями и переговорами и др.

 

Мотивация персонала

Теория Д. МакГрегора X и Y

МакГрегор (McGregor) – американский социолог в области менеджмента, полагал, что ключевым моментом управления является учет человеческой природы и человеческого поведения.

Он предложил и критически рассматривал две противоположные теории – Теорию X и Теорию Y.

Теория X основывается на следующих положениях:

• средний человек врожденно ленив по своей природе и склонен уклоняться от работы;

• средний человек будет посильно работать на благо организации только по принуждению, по внешнему контролю и направлению;

• только угроза наказания, а не поощрения, может побудить его к работе;

• средний человек боится ответственности, ищет защищенности и предпочитает, чтобы им управляли.

Из Теории X следует, что работниками надо жестко управлять и контролировать, не допускать к принятию решений.

Теория Y основывается на противоположных положениях:

• средний человек может хорошо работать ради участия в самой работе, испытывая удовлетворение от работы, на которую он расходует физические и психические силы;

• нежелание ответственности и отсутствие амбиций является следствием воспитания и приобретенного опыта, а не врожденных качеств;

• если работник разделяет цели и задачи организации, то он будет проявлять самоуправление, самоконтроль, изобретательность и творческий подход к работе и решению проблем.

В управлении командой проекта следует стремиться к руководству по Теории Y, созданию творческой атмосферы, где усилия и цели каждого работника формируют успех всего проекта. В тоже время, в запущенных проектах, с большим количеством проблем, когда нет времени на обсуждения и споры, возможно выстраивание жесткого руководства (с элементами Теории X). На практике стиль руководства сильно зависит от личных качеств, опыта и мировоззренческих убеждений менеджера проекта.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Маслоу (Abraham Maslow) – исследователь в области менеджмента, считал, что человеческий потенциал является основным источником конкурентных преимуществ организации. Он построил пирамиду потребностей человека и обосновал принципы мотивации.

Пирамида Маслоу состоит из 5 уровней – от низших потребностей до высших:

1. Уровень физиологических потребностей. К нему относятся потребности в воде, пище, сне, одежде, жилье. Они необходимы для функционирования организма. В странах с разным уровнем экономического развития процент такого населения может составлять от 10% до 80% (Россия примерно 10-20%).

2. Уровень безопасности, самосохранения. Потребность в стабильности, законности, порядке, желание иметь сильного покровителя, возможно, в лице государства, компании, лица, социальной группы, стремление к продолжению рода (Россия примерно 40-50%).

3. Уровень социальных потребностей. Потребность в контактах и одобрении, дружбе и любви, ощущении жизненных корней, финансовой устойчивости. Это уровень среднего класса (Россия примерно 20-30%).

4. Уровень самоуважения. Потребность в личном жизненном успехе и признании, исключительном уважении и внимании (Россия примерно 10%).

5. Уровень самореализации, самоактуализации. На этом уровне (Россия 1-3%) личность человека достигает определенного познания мира и своего места в этом мире, определенной мудрости. Человек самореализован и самоутвержден в важных для него сферах жизни. Тогда человек мотивируется своим пониманием мира, личными внутренними позывами, желаниями своего духа, которые в итоге ведут его к благополучию, благосостоянию, личной экономической свободе и независимости. На этом пути нет предела в развитии человека.

Принципы мотивации и выводы Маслоу состоят в следующем:

• человек стремится к более высоким потребностям при удовлетворении более низких;

• нельзя подняться на следующий уровень, не пройдя предыдущий;

• в случае дефицита базовых потребностей и в зависимости от внешних условий и ситуаций, может происходить переход (доминирование) к потребностям более низкого уровня. Например, после развала СССР мотивация многих среднеобеспеченных социальных групп людей сместилась в сторону удовлетворения базовых потребностей, также в концлагерях и местах лишения свободы мотивация человека становится более эгоистичной, направленной на выживание в экстремальных условиях и т.д.;

• если потребность удовлетворена и уровень достигнут, то мотивация к ее получению уменьшается, и она уже не действует как фактор мотивации.

Для менеджера проекта важно понимание этих выводов, в особенности последнего. Необходимо

а) выявлять наиболее сильные потребности, определяющие поведение,

б) не увлекаться удовлетворением слабых, немотивирующих потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Герцберг (Херцберг, Frederik Hertzberg), основываясь на модели Маслоу, пришел к выводу, что удовлетворенность или неудовлетворенность работой и трудом вызывается различными факторами. Удовлетворенность работой вызывается мотивирующими факторами, которые связаны с требованиями работника к содержанию работы и отдаче от работы:

• удовлетворение от самой работы (самореализация) и возможность роста;

• признание выполняемой работы, профессиональные достижения и успех;

• ответственность за работу.

Неудовлетворенность работой вызывается гигиеническими факторами, связанными с:

• неадекватной зарплатой;

• условиями труда, внутренними правилами компании;

• статусом и взаимоотношениями с руководством и с другими работниками;

• нестабильностью работы и отношением к работе;

• личными факторами и влиянием работы на личную жизнь.

Выводы Герцберга можно свести к следующим положениям:

1. Поддержание гигиенических факторов позволяет избежать неудовлетворенности, а, следовательно, будут работать мотивирующие факторы. Иначе мотивации не работают.

2. Достижение (снятие) одного или всех гигиенических факторов не приводит к автоматическому повышению эффективности работы. Т.е. улучшение гигиенических факторов не улучшает мотивацию, а скорее вызывает нейтральное отношение, хотя требует определенных финансовых затрат.

3. Мотивирующие факторы должны задействоваться только, когда достигнуты гигиенические факторы.

В итоге, менеджеру проекта можно рекомендовать следующие мотивационные приемы руководства, организации рабочего процесса и кадровой политики:

1. Создать для персонала рабочие места и среду в компании, способствующие хорошей работе с полной отдачей.

2. Справедливая оплата труда. Реагирование на аргументированные запросы о повышении оплаты труда.

3. Усиление ответственности персонала за свою работу, и, в тоже время, наличие гласных процедур надзора за работой и оценки результатов.

4. Поощрение персонала и создание возможности роста, обучения.

5. Создание ощущения личного успеха и признание проделанной работы.

6. Создание позитивных ожиданий и постоянное ободрение персонала. Создавая у работников позитивное ожидание и понимание его реальности, руководитель мотивирует его, чтобы превратить ожидание в факт, «сказку сделать былью». Подмечая положительные качества и успехи работника, руководитель также способствует его развитию и высокой производительности.

7. Создание и описание четких процедур получения, выполнения и передачи работ. Это повышает мотивы к слаженной, удовлетворенной работе и повышает производительность.

8. Совершенствование технологических операций в сторону разумного укрупнения порций работ и повышение разнообразия работ. Здесь целью должно являться исключение монотонности и ощущения бессмысленности работы, как демотивирующих факторов, и формирование чувства значимости работы, чувства компетентности.

9. Поощрение добровольных групп, способствующих решению определенного вида проблем. В частности, это могут быть добровольные кружки качества.

10. Предупреждение конфликтов, а если они возникли, то не уклоняться от их разрешения. Способы разрешения конфликтов могут быть следующими:

• решение проблемы, т.е. нахождение одного правильного решения, раскрывающего и устраняющего разногласия сторон конфликта;

• нахождение компромиссного решения, когда противоречия сглаживаются и стороны делают уступки ради продвижения к результату;

• принуждение к соглашению одной стороны конфликта, используя свои полномочия; проект продвигается, но конфликт не исчезает.

11. Использование своих властных полномочий, личного обаяния, специальных знаний и способностей и других лидерских качеств с целью оказания мотивирующего воздействия на персонал.

12. Продуктивное проведение собраний, на которые у менеджера проекта может уходить 30-70% времени. Основные принципы руководства собраниями следующие:

• ограничить число участников до 6-10 человек;

• предварительно письменно уведомить участников (время, место, повестка, состав) с целью дать время на подготовку каждого участника собрания;

• заинтересованность каждого участника в обсуждении и решении проблем;

• следовать повестке дня и регламенту; дополнения и изменения могут вноситься в повестку в начале собрания;

• протоколировать (записывать) содержание, результаты и решения собрания;

• распространить протокол между участниками.

13. Составление матрицы мотиваций сотрудников, используя уровни потребностей Маслоу и факторы Герцберга.

6.2. Организационное планирование и формирование команды

Управление человеческими ресурсами начинается с организационного планирования. Оно состоит в установлении проектных ролей, ответственности и отношений отчетности для отдельных лиц или группы лиц. Организационное планирование тесно связано с назначением персонала, с планированием коммуникаций, рассматриваемым в следующих разделах. На входе процесса организационного планирования:

• Взаимодействия проекта – описание формальных и неформальных отношений между организационными единицами, технические и межличностные взаимодействия;

• Потребность в персонале – документ, описывающий специализации, количество, единичную стоимость и время использования ресурсов для каждого пакета ИСР;

• ограничения, в том числе ограничения организационной структуры исполняющ