Оценка финансовых показателей проекта

Каждый проект с какого-то момента времени предполагает получение прибыли или экономии. Первую оценку прибыли проводят при обосновании проекта, сравнивая альтернативы выполнения потенциальных проектов, а также сравнивая их с альтернативой невыполнения проекта.

1 способ. Простейший способ обоснования проекта основан на модели окупаемости. Критерием оценки является период окупаемости – время, необходимое для покрытия вложений в проект до начала получения прибыли. Графически метод изображается в виде диаграммы безубыточности. На диаграмме ниже сравниваются альтернатива выполнения и не выполнения проекта:

В какой-то момент времени (период окупаемости) затраты в случае выполнения проекта станут меньше затрат при не выполнении проекта. Точка пересечения прямых – точка безубыточности – является началом получения прибыли (экономии) от выполнения проекта.

2 способ. Следующий способ обоснования проекта основан на модели средней нормы прибыли проекта (ARR, Average Rate of Return on investment). Он охватывает не только период времени до окупаемости, но и весь предполагаемый жизненный цикл проекта. Таким образом, делается попытка учесть весь приток и отток денежных средств в проекте. Средняя норма прибыли проекта (средняя рентабельность) – есть процентная ставка, при которой приток и отток денег равны.

Теперь сравним два потенциальных проекта А и В со следующими характеристиками:

Рассчитаем период окупаемости и среднюю норму прибыли соответственно по формулам:

Период окупаемости = Стоимость / Ежегодный приток денег

Средняя норма прибыли = (Ежегодный приток денег / Стоимость) * 100

Таким образом, следует выбрать проект В с меньшим периодом окупаемости и удовлетворяющей нормой прибыли. Рассмотренные способы финансового обоснования проектов обычно используются для того, чтобы отсеять наиболее рискованные проекты на начальном этапе отбора. У них есть основное ограничение – они не учитывают изменения стоимости денег во времени.

3 способ. Модель чистой приведенной стоимости (NPV, Net Present Value) учитывает весь приток и отток денег, приведенный к определенному моменту времени. Для пояснения метода рассмотрим формулу вычисления сложных процентов (функция БС в MS Excel 2003 или БЗ в MS Excel 2000):

FV = PV (1 + r)^k где FV (Future Value) – стоимость денег в будущем;

PV (Present Value) – текущая приведенная стоимость денег;

r – процентная (учетная) ставка;

k – количество периодов времени.

Например, если положить на депозит в банк 1000 рублей (PV=1000) под 9% годовых (r = 0.09) сроком на 2 года (k=2), то будущая стоимость денег равна:

FV = 1000 (1 + 0.09)2 = 1188.1 руб.

В MS Excel 2003 формула расчета этого примера запишется так: =БС(0,09;2;;-1000;0)

Формула приведенной стоимости денег (функция ПС в MS Excel 2003 или ПЗ в MS Excel 2000) будет следующей:

PV = FV /(1 + r)k

Если есть прогнозные данные о будущих притоках денег FVi по периодам времени на n лет, то суммарная приведенная стоимость равна: n

Чистая приведенная стоимость равна:

где K – разовые затраты на проект.

Если же в проекте предполагаются не разовые, а последовательные затраты по периодам в течение m лет, то по аналогии:

Таким образом, NPV есть разница между суммами притока и оттока денег за период времени, приведенный к определенному моменту времени.

Если NPV<0, то проект убыточный, если NPV>0, то проект прибыльный, поступлений от реализации проекта больше, чем затрат с учетом изменения стоимости денег.

4 способ. Еще одним простым финансовым показателем проекта является коэффициент рентабельности (BCR, Benefit Cost Ratio). Он есть отношение всех доходов на все затраты (включая налоги) и означает – во сколько раз доходы выше расходов. Кроме перечисленных финансовых показателей, менеджер проекта должен владеть основами бухгалтерского учета и финансового анализа. В частности, ориентироваться в отчетах о прибылях и убытках, движения денежных средств, балансовом отчете компании, знать сущность основных финансовых коэффициентов.

Примечание: Функции расчета FV и PV в Microsoft Excel 2003 называются соответственно БС и ПС. Они имеют следующий формат: БС(ставка;кпер;плата;нз;тип) – вычисляет будущую стоимость вклада, ПC(ставка;кпер;выплата;нз;тип) – вычисляет начальное значение ссуды, где ставка – процентная ставка r; кпер – число периодов k; нз – сумма вклада/займа (отрицательна, если это вклад, положительна, если это дивидент), тип – 1, если выплата в начале периода, 0 или пропущено – если выплата в конце периода. Например, расчет PV для строки 4 проекта В запишется так: =ПС(0,12;4;;-140000;0) – проверьте.

 

 

3.2. Процесс планирования  проекта

Рис. Принципиальная схема процесса управления проектом

Этап 1. Планирование целей

«Мечта остается мечтой, пока ты не выразишь ее конкретными словами. После этого она становится целью!» Действительно, до тех пор, пока не будет назван, записан и проверен набор конкретных технических требований или спецификаций, проект будет оставаться лишь мечтой. Только после проведения систематического планирования проект переводится на оперативный уровень, на котором и начинается его разработка. Управление замыслом обеспечивает ту базу, на которой строится вся работа над проектом. Это кульминация работы над проектом перед переходом к планированию. Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель.

Цель проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Цель проекта всегда связана с решаемой в ходе него проблемой или совокупностью проблем.  

Проблема — это неудовлетворительное состояние системы (например организации), которое не позволяет ей справиться с возникающим затруднением. Понимание проблемы в ходе разработки проекта возникает из соотнесения видения стратегических ориентиров, из анализа имеющихся затруднений и понимания того, какая именно система (организация в целом, или какая либо из ее подсистем) ответственна за решение поставленных задач.

Правильная постановка цели призвана изменить неудовлетворительное функционирование организации и обеспечить ее соответствие внешним вызовам. Для того чтобы создать точную модель концептуальной разработки проекта, руководитель проекта и члены его команды должны собрать следующую разнообразную информацию:

• Формулировка проблемы или потребности. Управление замыслом проекта начинается с формулировки цели: для чего предназначен проект, почему возникла необходимость в поиске решения посредством этого проекта, в чем состоит суть проблемы.

  • Сбор информации. На этом этапе осуществляется сбор данных об условиях осуществления проекта и его целях. Нельзя рассчитывать на эффективное начало работы над проектом в том случае, если его руководитель не имеет ясного представления о текущем состоянии дел.

• Ограничения. Помимо формулировки цели руководитель проекта должен заниматься выяснением ограничений, способных повлиять на его возможности достижения желаемых результатов. Временные и бюджетные ограничения, требования клиентов могут серьезно влиять на реализацию проекта.

• Анализ альтернатив. Обычно для каждой проблемы существует несколько альтернативных методов решения. При управлении проектами анализ альтернатив подразумевает, прежде всего достижение ясного понимания природы проблемы и уже затем разработку различных вариантов ее решения. Эти решения помимо предоставления всем их разработчикам ясного понимания особенностей проекта, предлагают также возможные подходы к реализации проекта.

 • Цели проекта. Концептуальная разработка должна завершаться разработкой конечных целей проекта с точки зрения его результатов, требуемых ресурсов и сроков работ. Если предыдущие этапы были выполнены надлежащим образом, то формулировка целей проекта станет логическим следствием проведенного анализа. Начинающие руководители проектов должны заботиться о том, чтобы не ограничивать информационный поиск в ходе проведения анализа альтернатив. Если поиск информации был проведен в необходимом объеме, то конечные цели проекта должны стать очевидными.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART5, согласно которому они должны быть:

 • ясными и точными (S — Specific);

• измеримыми (M — Measurable),

• достижимыми (A — Achievable);

 • непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R — Related);

• определены по срокам их достижения (T — Time–bound).

Простой пример определения цели: обеспечить ремонт 3-комнатной квартиры площадью 80 кв.м с использованием современных материалов и технологий до 1 марта 2008 года, не превышая смету в 250 тыс. рублей, в соответствии со стандартами качества ЕВРО-4.

Результат 1–го шага «Планирование целей»: документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта.