Технология деловых собеседований

 

Для достижения оптимального эффекта в процессе делового общения руководитель должен точно знать проблему и необходимое обоснование ее решения, демонстрировать заинтересованность в реализации выбранной темы с конкретным собеседником, настраивать своего партнера на совместное решение проблемы, учитывая прежде всего:

его профессиональный уровень; содержание выполняемых им задач; его полномочия и сферу ответственности в соответствии с возложенными на него обязанностями; его жизненный и трудовой опыт, интересы, устремления и желания; особенности его мышления: речевого и неречевого поведения.

7.4.1 Собеседование при приеме на работу. Неправильный подбор кадров ведет к значительным издержкам производственной деятельности, так как человек не на своем месте, помимо того, что он плохо и не в полную силу работает, подвержен в большей степени формализму, припискам, желанию угодить, придирчивости к коллегам, зависящим от него.

Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно оценить деловые качества поступающего на работу. Интервьюер склонен задавать вопросы, дающие более полное представление о претенденте.

Что Вы за человек? Ставя этот вопросу, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше. Претендующий на вакантное место в двух-трехминутном ответе расскажет о своем образовании и опыте работы, попутно стараясь доказать, что он - лучший кандидат на имеющуюся должность.

Почему Вы ищите работу? Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы. Общие фразы, подобные: “ У меня возникли идейные разногласия с прежним руководством. ”могут повлечь за собой дополнительные вопросы.

Вопрос: “Чем Вы можете быть полезным?” позволяет выяснить у кандидата на вакантную должность, какое представление он имеет о специфике деятельности предприятия, на котором он стремится получить место.

Каковы Ваши сильные стороны? Претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выяснить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Каковы Ваши слабые стороны? Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Любопытно, продемонстрирует ли кандидат результаты уроков, какие он извлек из своих ошибок? Человек, который умеет извлекать уроки из своих неудач, полезен на любой должности.

Каким на Ваш взгляд должен быть начальник? Стремление испытать свои силы на любом участке работы и под любым контролем может быть выражено в ответе: “ Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться ”.

Каковы Ваши самые крупные достижения? Если претендент готов привести ряд достижений, подкрепленных цифрами, то он, как правило, перспективный сотрудник.

На какую зарплату Вы можете рассчитывать? Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату (кандидатам). Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе, которые оценивают претендента каждый в отдельности по следующим основным параметрам: способность к общению; реакция на соперничество и конкурентоспособность; внешний вид.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен вопрос в пользу того или иного кандидата. Собеседование обычно ведется в следующем направлении: физические данные, склонности, общий интерес, культура, особые способности, характер, личные обстоятельства, присущие для конкретного партнера.

7.4.2 Собеседование при увольнении. Беседа при увольнении сотрудника. Руководитель обязан выяснить истинную причину увольнения, его мотивы: планировал ли работник заранее свое увольнение или заявление об уходе явилось результатом спонтанных решений. Для успешного управления необходимо ограничить объем и последствия текучести кадров.

Спонтанно принятое решение сотрудником покинуть свое рабочее место должно сигнализировать руководителю о намечающихся или уже существующих конфликтных ситуациях на конкретном участке, о недостаточной эффективности профессиональных, моральных и социальных факторах в сфере управления. В беседе с увольняющимся полезно задать вопросы, связанные с условиями выполнения работником производственных заданий.

· Что думает работник о системе заработной платы, о системе поощрений и премирования, о возможностях профессионального роста любого сотрудника на его рабочем месте?

· Какие другие проблемы, кроме производственных, существуют для него (продолжительность рабочего дня, трудности с жильем, удаленность от рабочего места, неустроенность детей, предоставление отпуска в зимнее или другое неудобное время и т. п.)?

· Был ли перегружен или незагружен работник на своем рабочем мечте и какие недостатки в организации труда он считает наиболее существенными и какие пути их устранения он может предложить?

· Как он оценивает производственное снабжение, а также работу социальных и иных вспомогательных служб на предприятии?

После ответа на поставленные вопросы целесообразно вести разговор о том, какие ожидания работник связывает с новым рабочим местом, и какие гарантии на предмет его трудоустройства на новом предприятии он получил от руководства.

Иначе протекает беседа с работником предприятия, которого приходится увольнять или сокращать. Беседа с увольняемым называется в специальной литературе “прощальным разговором”. Прежде всего, необходимо овладеть техникой “речевого милосердия”.

Прощальный разговор никогда не начинают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа, чтобы не травмировать присутствующих, напоминая им о том, кто может последовать за увольняемым и чтобы не усиливать степень психологического давления на бывшего работника. Можно предложить увольняемому список свободных рабочих мест на другом предприятии.

Прощальный разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель.[86]

Предупреждение сотрудника об увольнении можно сформулировать следующим образом:

1. Имярек! Если Вы в корне не измените свое отношение к работе, то мы не сможем работать вместе.

2. В течение ближайших двух недель забудьте о том, что я Вам сказал.

3. Приходите ко мне за помощью или советом в любое время, если Вам это потребуется.

4. Я буду относиться к Вам, словно Вы только приступили к работе.

5. Если за указанное время Вы докажите, что работа Вам по плечу, забудем этот разговор.

6. Если за это время ничего не изменится, я вынужден буду сообщить Вам официально, что Вы будете уволены.[87]

7.4.3 Проблемные и дисциплинарные беседы. Проблемная или дисциплинарная беседа предназначена прежде всего для того, чтобы:

· выявить детали проблемной ситуации и довести до сознания его участников с целью побудить их к необходимым, соответствующим производству действиям;

· восполнить недостаток знаний, которые необходимы для решения соответствующей проблемы, за счет обмена мнениями и совместной деятельности;

· использовать преимущества коллективных, согласованных действий за счет осознанного применения рациональных методов; вызвать у ваших сотрудников чувство удовлетворения от совместной интеллектуальной деятельности с целью выработки убеждения их способности достигать значительных творческих успехов.

Люди лучше всего запоминают начало и конец разговора. Начало беседы должно создавать фон для основной ее части, а ее окончание должно оставлять в памяти отношение к содержанию такой беседы.

Начиная беседу с положительной информации, никогда не следует опровергать ее “ Иван Петрович, вы наш известный работник, уважаемый коллегами, но вот вчера … ”

Наиболее приемлемым приемом является использование “двух персон”: “ Беседуя с вами, я не понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю Иван Петровича - первоклассного специалиста, который известен у нас отличными результатами. Но оказывается, есть и другой Иван Петрович, который вчера … ”

Принятое решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося.

Например: “ Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, понижения в разряде вы не заслужили (именно: не заслужили), но выговора (строгого выговора, предупреждения, постановки на вид и т. п.) вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы вас высоко не ценили (как бы высоко не ценил ваши другие заслуги), иначе поступить не могу. ” Самое правильное в данный момент - сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. Если будут попытки перебить, то следует остановить эти попытки словами: “ Минутку подождите. Я уже заканчиваю ”.

После фразы оценки необходимо сделать небольшую паузу в 10-15 секунд. “ Пожалуйста Иван Петрович, избавьте меня на будущее от этих разговоров. Они мне неприятны, как и вам. ”

Любой кадровый разговор должен заканчиваться на положительной ноте.

Подводя итог сказанному о проведении проблемных или дисциплинарных бесед, можно суммировать следующее:

1. Главная задача беседы - будущая работа провинившегося сотрудника;

2. Без тщательной подготовки не проводить разбор проблемных ситуаций;

3. Беседы о дисциплине - не представление, а доверительный разговор;

4. Нельзя принимать решение заранее, возможно есть иная причина;

5. Если необходимо сделать индивидуальное исключение из существующих нормативов для отдельного сотрудника, то об этом следует сообщить другим обязательно;

6. Работник должен понять “если еще раз …, то …”;

7. Важно согласовать с работником программу его дальнейших действий и срок ее реализации.