Особенности организации обеспечения покупателей запасными частями

 

Особое внимание следует обратить на снабжение запасными частями и обслуживание продаваемых машинно-технических товаров. В практике работы внутрироссийских и внешнеторговых фирм существует два подхода к организационному решению указанных проблем.

Первый подход состоит в том, что оптовыми поставками запасных частей и техническим обслуживанием занимаются те же коммерческие структуры, которые осуществляют сбыт машинно-технических изделий. Такая организация дает определенные преимущества: коммерческие работники, сбывающие основную продукцию, имеют непосредственные связи с оптовыми посредниками, что позволяет поставщикам проводить единую политику по продаже продукции, обеспечению ее запасными частями и техническому обслуживанию. При этом речь идет о поставках на уровне оптовых посредников, а розничная торговля основной продукцией и запасными частями к ней может осуществляться разными структурами.

Недостатком такого подхода является необходимость расширения функций оперативных коммерческих групп, занимающихся сбытом основных товаров: решение ими достаточно сложных вопросов, связанных с выполнением обязательств по созданию оптовыми посредниками системы технического обслуживания и снабжения запасными частями. Однако зарубежные фирмы часто идут именно по этому пути. Так, фирма Honda в свое время вытеснила из ряда стран Восточной Африки крупную дизельную компанию Великобритании, начав наступление на рынок не с продаж оборудования, а с создания огромных складов запасных частей и широкой сети сервисных центров, построив на этом свою рекламную кампанию.

Второй подход заключается в том, что для снабжения покупателей запасными частями производители основных машинно-технических изделий создают специализированные оптовые фирмы или специальные оперативные коммерческие группы.

Однако недостатки таких структур перевешивает преимущества. Громоздкая структура не позволяет оперативно выполнять заявки покупателей, большие резервы запасных частей на складах снижает скорость обращения капитала

Иностранные фирмы давно отказались от системы ожидания от покупателей заявок на запасные части. Учитывая, что цены запасных частей в 2—3 раза превышают стоимость той же детали в собранной машине, иностранные фирмы осуществляют наступательную политику, навязывая потребителям запасные части впрок, чтобы повысить конкурентность своего оборудования за счет бесперебойной работы.

При продажах на внешние рынки экспортные коммерческие организации создают системы сбыта, часто состоящие из головных посредников, которые, в свою очередь, привлекают региональных субпосредников, а те — дилеров. Каждый из посредников содержит свой склад запасных частей, причем на складах дилеров, станций и пунктов технического обслуживания обычно содержится около 20—30% наиболее ходовой номенклатуры запасных частей, на складах региональных агентов — 40—60%, на центральном складе головного агента — 70—90%. Если работать не по «пожарным» заявкам потребителей, то на склады посредников поставляется около 130% от текущей потребности наиболее ходовых запасных частей*.

* Подробнее об организации обслуживания машинно-технической продукции см.: Внешнеэкономические операции, организация и техника. — М.: Международные отношения, 1989.

 

Это показывает, что первый метод организации поставок запасных частей выгоден производителям, оптовым продавцам и потребителям.

Если фирма торгует широкой номенклатурой машинно-технических товаров и имеет свою развитую сеть гарантийного и послегарантийного обслуживания, то она сталкивается не только с проблемой продажи запасных частей, но и с множеством организационных вопросов, связанных с поставкой в сервисные пункты специального ремонтного оборудования, с направлением в эти пункты специалистов поставщиков для обучения персонала, с арендой или сооружением помещений для станций и пунктов технического обслуживания и других проблем, не свойственных основным задачам оперативных коммерческих групп. Поэтому, если в номенклатуру коммерческой фирмы входят машинно-технические товары, становится необходимым создание специального отдела технического обслуживания, но саму торговлю запасными частями не следует отрывать от продажи основной машинно-технической продукции.

3.3. Некоторые рекомендации по управлению персоналом

 

Управление персоналом фирмы не входит в круг проблем, подробно рассматриваемых в этом учебнике, поскольку является одним из серьезных направлений, рассматриваемых в теории менеджмента*. Однако следует обратить внимание на несколько апробированных принципов работы с персоналом, рекомендованных российским стажерам немецким филиалом крупной американской компании.

* По вопросам управления персоналом полезно ознакомиться с брошюрой проф. Г.Г. Нессонова «Управление персоналом коммерческой организации». М., 1997. В числе рекомендуемых им книг: Роджерс. Ф.Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990; Уотмен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988; Дракер П. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1997 и др.

 

На этой фирме активно действует планово-аналитический отдел (см. рис. 21.1), который одновременно с выполнением основных функций планирования деятельности фирмы занимается анализом расстановки кадров, обращая особое внимание на подбор и совместимость работников отделов и оперативно-коммерческих групп. Этот отдел укомплектован опытным персоналом, имеющим значительной стаж работы на подобных фирмах.

Если становится очевидным, что оперативно-коммерческая группа работает на рынке недостаточно активно, не обеспечивая выполнения плановых заданий, или допускает недоработки и ошибки, снижающие эффективность коммерческих операций, представители планово-аналитического отдела подключаются к непосредственному участию в деятельности группы как опытные помощники. Своими впечатлениями они делятся напрямую с работниками оперативной группы, но не принимают никаких организационных решений. Сделанные выводы они докладывают руководству фирмы, которое, если сочтет целесообразным, производит ротацию работников или направляют их на дополнительное обучение. Так же поступают и с работниками других отделов и структурных подразделений фирмы. Руководство фирмы, ссылаясь на накопленный опыт, особо подчеркивало, что, во-первых, такую роль не должны выполнять помощники, занимающиеся кадровыми вопросами, во-вторых, это должны быть работники отдела другой ветви управления, т.е. в нашем случае работники структур, находящихся под управлением финансового директора. Такая практика объясняется тем, что в процессе трудовой деятельности, осуществляемой под руководством определенных лиц, со временем складываются свои стереотипы и даже самым хорошим руководителям не всегда видны недостатки применяемых ими методов. При возникновении сомнения, например, в правильности планирования работы фирмы, аналогичные поручения могут быть даны опытным работникам отдела маркетинга, рекламы и цен.

Немецкие специалисты также подтверждали необходимость создания на фирме чувства «единой семьи», при котором все работники должны знать все об общих задачах и проблемах фирмы. На фирме практически ежедневно один из руководителей в течение не более 5—7 минут выступает по громкоговорящей связи, информируя всех о промежуточных результатах коммерческой деятельности, указывает на узкие места в работе, говорит о возникших трудностях и просит всех обращаться к руководству отделов со своими предложениями о способах устранения недостатков и решения возникших проблем. Толковая инициатива работников щедро поощряется.

Во время обеденного перерыва руководители фирмы и ее подразделений не прячутся, как принято на многих российских предприятиях, в отдельных кабинетах или за занавесками, а стоят в общей очереди и садятся за общие столы с рядовыми работниками, ведя непринужденные беседы на любые темы, в том числе выслушивая замечания по организации работы на фирме, предложения, жалобы и т.д. Автор наблюдал такие же обычаи в Японии, Канаде, Франции, Испании, Финляндии и ряде других стран.

Следует особо подчеркнуть, что в такой либеральной атмосфере органически уживается жесткая требовательность к дисциплине и резкие решения в отношении явно нерадивых работников. Руководству российских предприятий и коммерческих фирм было бы полезно примерить к себе возможность применения приемов управления, распространенных на зарубежных фирмах.

Некоторые дополнительные принципы работы с персоналом будут рассмотрены в гл. 25, посвященной компьютеризации управления фирмой.

Контрольные вопросы по темам 1—3

 

1. Какие Вы видите преимущества и недостатки в иерархическом построении управления коммерческой фирмой?

2. Как Вы понимаете солидарную ответственность работников структурных подразделений коммерческой фирмы?

3. Какова, по Вашему мнению, наиболее целесообразная организация торговли запасными частями?

4. Какие принципы закладываются в современные структуры управления коммерческими фирмами?

 

Глава 22. Планирование работы коммерческой фирмы

 

Подробное изложение проблем планирования не входит в тематику учебника, поскольку относится к важнейшим вопросам теории менеджмента. Однако есть необходимость остановиться на ряде специфических вопросов планирования, касающихся деятельности коммерческих фирм.

Прежде всего надо исходить из того, что для каждого этапа, в том числе создания, развития, реорганизации и стабилизации работы коммерческой фирмы, необходимо составление своего бизнес-плана, причем в нескольких альтернативных вариантах.

Кроме того, следует учитывать, что в отличие от прежних стабильных планов, носивших характер законов, текущие бизнес-планы коммерческих организаций и фирм в условиях рыночной экономики должны корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями на рынке и складывающейся ситуацией на самой фирме.

1. Принципы составления первичного бизнес-плана

 

Для составления первичного бизнес-плана инициативная группа предпринимателей, самостоятельно или через привлеченные организации, должна собрать необходимые сведения и принять следующие принципиальные решения.

1. Выбрать товар, на который уже есть или ожидается спрос на рынке. Определить сегмент рынка, т.е. выделить слои потребителей с примерно одинаковыми потребностями и финансовыми возможностями приобретения намеченного товара.

Сделать подобный выбор весьма сложно, поскольку еще нет самой фирмы и собственных маркетинговых служб, которые могли бы аргументирование обосновать необходимые рекомендации. Поэтому инициативная группа, желающая создать фирму, должна или, затратив средства, обратиться к маркетинговой фирме с соответствующим заказом на проведение исследования рынка, или руководствоваться собственной общей оценкой состояния рынка и присущей предпринимателям интуицией. Как показывает опыт, при применении первого способа достоверность прогноза составляет около 80%, при втором способе — колеблется в диапазоне 40—50%.

Например, в середине 90-х гг. общее разочарование россиян в качестве импортируемых пищевых товаров открывало перспективу роста сбыта отечественных продуктов питания, но нельзя было без подробного анализа с необходимой достоверностью оценить темпы роста отечественного производства и его ценовой конкурентоспособности.

2. Определить, на какой объем торгового оборота может рассчитывать фирма в выбранном сегменте рынка. Ответить на этот вопрос также сложно без привлечения маркетинговой фирмы. Причем, если речь идет о товаре, уже обращающемся на рынке, необходимо оценить возможности вклиниться в действующую сеть посредников, что всегда является сложной задачей. Ситуация проще, когда инициаторы находят новых производителей товара, становятся во главе их сбытовой сети и принимают меры к сохранению своих позиций. Тогда объем сбыта определяется возможностями связанных с фирмой производителей или поставщиков, а также потребительским потенциалом рыночного сегмента, величину которого также надо оценить с возможной достоверностью.

3. Оценить необходимый объем минимальных затрат на приобретение участков земли, сооружение и оборудование офисов, складов и пунктов технического обслуживания, а также размеры оборотного капитала на закупки товаров, транспортные расходы, заработную плату руководящего и оперативного состава, причем все это с учетом действующих налогов и отчислений во внебюджетные фонды.

4. Подсчитать суммы доходов и расходов фирмы, исходя из возможных размеров посреднических вознаграждений за коммерческую деятельность с учетом прогнозируемой величины торгового оборота, необходимости погашения кредитов на капитальные затраты и оборотные средства, а также уплаты налогов, отчислений во внебюджетные и собственные стабилизационные фонды.

5. Найти источники и определить условия финансирования капитальных затрат и оборотных средств.

6. Учесть, что возможные пайщики или акционеры поставят условия окупаемости вложенных капиталов, т.е. установят минимальные нормы получаемых дивидендов.

В конце второй половины 90-х гг. в условиях политической и экономической нестабильности в России российские и иностранные инвесторы считали целесообразным вкладывать средства в создание в стране коммерческих фирм только при условии окупаемости вложений в течение не более 2—3 лет. По мере стабилизации политического климата и развития экономики требования национальных и иностранных инвесторов в отношении самоокупаемости капиталовложений будут, очевидно, снижаться, и фирмы будут рассматривать целесообразность инвестиций с точки зрения не только обеспечения высокой нормы, но и получения большей массы прибыли.

Естественно, что выше перечислены только некоторые из основных данных, необходимых для составления бизнес-плана. В действительности нет и не может быть бизнес-планов одинаковых по форме и объему содержащихся данных, поскольку они составляются для различных коммерческих и производственных структур, которые действуют в разных отраслях хозяйства при неодинаковых условиях рынка, с разными составами участников, в различных организационно-правовых формах и т. д. Безусловно, при обосновании создания производственных и мощных коммерческих структур организаторам придется ответить на значительно большее число вопросов и собирать более широкий круг сведений.