Типы организационных структур управления сельскохозяйственным предприятием по характеру взаимодействия с внешней средой

Предприятие как целостная система характеризуется определённым составом щэоизводственных подразделений и звеньев управления, выпол­няющих соответствующие функции, их единством и соподчинённостью. Поэтому каждое производственное подразделение и звено управления та­кой системы занимает определённое место и выполняет соответствующие прямые и обратные связи, обеспечивающие взаимодействие между ними в процессе управления предприятием.

Субординацибнные и координационные связи классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные, что определяет наличие определенного многообразия организационных структур управ­ления сельскохозяйственным производством по характеру взаимодействия его структурных производственных подразделений и звеньев управления с внешней средой.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководите­лями разных уровней управления. В этом случае управление осуществля­ется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Иными словами, линейные связи проявляются там, где один руководитель административ­но подчинён другому (председатель сельскохозяйственного производст­венного кооператива - начальник цеха - управляющий отделением - брига­дир).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между под­разделениями и руководителями, связанными с ведением определённой деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - начальник производст­венно-планового отдела цеха).

Межфунщиональные связи возникают между подразделениями од­ного и того же уровня управления (между начальниками цехов или руко­водителями разных функциональных подразделений сельскохозяйствен­ного предприятия).

Линейные, функциональные. и межфункциональные (субординаци­онные и координационные) связи в конечном итоге определяют тип организационной структуры управления сельскохозяйственным предприятием: линейный, функциональный, дивизиональный, адаптивный.

Линейная (иерархическая) организационная структура управления отражает субординационный характер отношений между объектами управленческого труда, предусматривает централизацию (единоначалие) функций объектом управления. Преимущества линейной структуры объ­ясняются простотой применения, полным исключением противоречивости распоряжений, повышением ответственности за порученный участок ра­боты. Это обусловлено тем, что при линейной структуре чёткое распреде­ление обязанностей и полномочий создаёт условия для оперативного про­цесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в тру­довом коллективе предприятия.

Главными недостатками линейной структуры управления являются: ориентация на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; ограничение инициативы работников низ­шего уровня управления; высокие требования к квалификации руководи­телей по эффективному управлению производством; отсутствие гибкости и неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейный тип организационной структуры управления характерен для условий функционирования предприятий с несложным производст­вом, которые не имеют разветвлённых кооперационных связей с постав­щиками, потребителями, научными и проектными организациями, другими субъектами рынка. Такая структура, как правило, применяется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура предполагает организационное деление по функциям, а не по объектам. При сохранении единоначалия по отдель­ным функциям управления формируются специальные подразделения, ра­ботники которых обладают знаниями и навыками работы в данной облас­ти управления (планирование, учёт, маркетинг, агрохимическое, ветери­нарное и зоотехническое обслуживание, и т.п.). В условиях функциональ­ной подчинённости право принимать решения и давать руководящие ука­зания предоставляется применительно к конкретным функциям независи­мо от того, кто их осуществляет.

Преимуществами функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функцио­нальных областях, улучшает координацию деятельности. При функцио­нальной системе обеспечивается квалифицированное руководство отрас­лями сельскохозяйственного производства и обслуживающими подразде­лениями.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях основные функциональные отделы, как правило, подразделяются на более мелкие, вторичные функциональные подразделения в целях максимального использования преимуществ специализации и недопущения перегрузки руководства. А потому применение данной системы управления сопряжено с определёнными трудностями, возникающими в согласовании действий нескольких руководителей:

- во-первых, специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию принимаемых управленческих решений;

- во-вторых, интересы функциональных отделов в реализации целей и задач своих подразделений могут не совпадать с общими целями предприятия, что, несомненно, приводит к увеличению вероятности конфликтов между функциональными отделами;

- в-третьих, на крупном сельскохозяйственном предприятии увеличивается длина пути прохождения команд от руководителя до непосредственного исполнителя, что нередко предопределяет несвоевременность их исполнения.

Имеющиеся негативные аспекты линейной и функциональной сис­тем соподчинения предопределяют использование сельскохозяйственны­ми предприятиями линейно-штабной системы управления, которая пред­полагает сочетание (создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений) линейного подчинения с консультаци­онным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации деятельности функ­циональных служб для достижения высоких конечных результатов дея­тельности.

Основным достоинством линейно-штабной системы управления яв­ляется сохранение целенаправленности линейной структуры, возможность специализации выполнения отдельных функций и повышение тем самым компетентности управления предприятием.

Для преодоления недостатков бюрократических форм, управления в крупных интегрированных формированиях и сельскохозяйственных пред­приятиях создаются функциональные организационные структуры управ­ления. Основными из них являются дивизиональная и адаптивная структу­ры.

Дивизиональная. структура предполагает деление крупных сельско­хозяйственных предприятий и интегрированных агроформирований на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продуктовая специализа­ция), группам покупателей (потребительская специализация) или геогра­фическим зонам {региональная специализация). Развитие и функционирование дивизиональной структуры управле­ния характерно для довольно крупных предприятий с широким ассорти­ментом продукции и быстро меняющимися потребительскими и техноло­гическими потребностями, что обусловлено развитием интеграционных и кооперационных связей, ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализацией управления, ростом информированности и самооценки менеджеров среднего звена и т.д. Такими крупными предпри­ятиями, как правило, выступают интегрированные формирования, в состав которых входят подразделения по производству, переработке и сбыту продукции.

При этом крупные интегрированные агроформирования, с одной стороны, создают производственные подразделения, предоставляя им оп­ределенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельно­сти, а с другой, - администрация оставляет за собой право жёсткого кон­троля по стратегическим вопросам развития агроформирования в целом, а также по научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой выступают управляющие (менеджеры), возглавляющие произ^ водственные подразделения.

Следовательно, отличительной особенностью дивизиональной орга­низационной структуры управления является децентрализация управлен­ческих решений. Производственным подразделениям придаются автоном­ные структуры, осуществляющие основные функции управления (учёт, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Такой подход позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной сельскохозяйственной продукции. Однако постановка и решение страте­гических задач остаётся за высшим руководством. При этом данная структура управления существенно ускоряет реакцию предприятия на из­менения, происходящие во внешней среде. В результате расширения гра­ниц оперативно-хозяйственной самостоятельности производственные подразделения интегрированного формирования рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Вместе с тем дивизиональной структуре управления присуши слет; дующие недостатки: а) увеличение формирований промежуточных уров­ней управления в целях координации работы предприятия приводит к дублированию функций управления на разных уровнях, что ведёт к росту затрат на содержание управленческого аппарата и, следовательно, к неэкономичности самой структуры управления; б) развитие противоречия между интересами подразделений и предприятия (интегрированного фор­мирования) в целом; в) дальнейшая концентрация производства предопределяет развитие условий, обусловливающих потерю управляемости пред­приятием (интегрированным предприятием).

Адаптивная структура управления обеспечивает быструю и эффек­тивную реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрению новых производственных технологий. Она ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Выделяют три типа адаптивной структуры: проектный, матричный и конгломератный.

Проектная структура - это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, разработки проектов, под которыми по­нимаются любые процессы целенаправленных изменений в деятельности предприятия как целостной производственной системы. Например, в каче­стве конкретных задач или разработки проектов могут выступать дивер­сификация производства, изменение специализации производства, освое­ние новых видов продукции или ресурсосберегающих технологий при производстве растениеводческой и животноводческой продукции, строи­тельство животноводческих и тепличных комплексов и т.п. При этом управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование про­ектной команды у объединяющей квалифицированных специалистов для реализации сложного инвестиционного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Поэтому в проектной структуре большое зна­чение придаётся умению руководителя сформировать концепцию управ­ления проектом, распределить задачи между участниками команды, чётко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреше­нию конфликтов. Объясняется это тем, что в обычной структуре руково­дитель выполняет совокупность обязанностей и несёт ответственность сразу за ряд проектов. В то время как в проектной структуре он наделяется так называемыми проектными полномочиями, в число которых входит от­ветственность за планирование проекта, за состояние графика и ход вы­полнения работ, за расходование выделенных ресурсов, за материальное поощрение работающих и т.п.

Иными словами, руководитель проектной структуры обладает пол­номочиями по координации действий специалистов при разработке инве­стиционного проекта, концентрируя их усилия на решении единственной задачи в целях адекватной реакции предприятия на происходящие измене­ния окружающей рыночной среды.

При завершении проекта структура прекращает свою деятельность, а входящие в её состав сотрудники либо переходят в новую проектную структуру, либо возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). основным преимуществом проектной структуры является её доста­точно большая гибкость, максимизация внутренних возможностей и под­держание высокой конкурентоспособности предприятия, формирование предпосылок успеха предпринимательской деятельности предприятия при воздействии факторов внешней и внутренней среды. В том случае, если проектная структура решает несколько целевых программ или проектов, то это приводит к дроблению ресурсов и усложнению поддержания и раз­вития производственного и научно-технического потенциала предприятия как единой производственной системы.

Основой матричной структуры является попытка исполь­зования преимуществ функционального и проектного построения предприятия. Поэтому она представляет собой решетчатую организа­цию (блок-схему), функционирование которой базируется на принципе двойного подчинения исполнителей, определяемого руководством пред­приятия. С одной стороны, исполнители проектной группы подчиняются руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, материальными и финансовыми ресурсами и качеством, а с другой - непосредственным руководителям функциональных служб, где они работают на достоянной основе, но временно направлены на разра­ботку и реализацию проекта.

Руководитель проекта обладает достаточно широкими полномочия­ми: от полной власти над разработкой всех деталей проекта до выполне­ния простых канцелярских полномочий.

Достоинствами матричной структуры управления являются: гиб­кость перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от конкретных потребностей новых проектов, большая возможность координации работы разных функциональных отделов, активизация деятельности руководите­лей и работников за счёт формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями, вовлечение специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Недостатки матричной структуры управления: подрыв единоначалия за счёт наложения вертикальных и горизонтальных полномочий и возник­новение на этой основе конфликтов и определённых трудностей в приня­тии управленческих решений, усиление зависимости предприниматель­ского успеха от личностных взаимоотношений руководителей проектной структуры и функциональных служб в виду принципа двойного подчине­ния исполнителей проекта.

Вариантом адаптивной структуры управления на современном этапе выступает организация конгломератного типа, формирование которой оп­ределяется конкретными условиями функционирования объединения. При определённых условиях в организации конгломератного типа в подразделениях может использоваться сочетание продуктовой, проектной и функ­циональной структуры. Основой использования сочетания различных структур в подразделениях конгломератных объединений связано с тен­денциями диверсификационного процесса современной экономики, что не позволяет втиснуть деятельность входящих в конгломерат предприятий в рамки какой-либо одной структуры управления.

Поэтому руководство конгломерата даёт возможность своим струк­турным подразделениям использовать ту структуру управления, которая им больше всего подходит при организации соответствующей сферы дея­тельности. Высшее звено управления конгломератом выполняет функции контроля разработки политики объединения, долгосрочного планирова­ния, координации действия структурных подразделений в рамках объеди­нения.

Таким образом, в современной рыночной экономике используется достаточно широкий спектр организационных структур управления пред­приятиями, а их выбор определяется сферой деятельности, объёмами про­изводства продукции, количеством структурных подразделений, степенью участия в кооперационных и интеграционных связях, диверсификацией производства и другими факторами. Однако в любом случае выбор орга­низационной структуры управления предприятием должен соответство­вать стратегическим планам развития, максимизации экономической вы­годы не только для предприятия, но и для общества в целом.