Методи розробки господарських рішень

Метод	Характеристика
Аналітичні методи	Аналітичний метод — цілеспрямована організація прийомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об’єкт на складові, дослідити їх, а здобуті результати об’єднати за допомогою іншого логічного прийому — синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Засновані на роботі керівника чи фахівця з низкою аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків або логічних виразів. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, теорія масового обслуговування
Статистичні методи	Засновані на використанні інформації про минулий позитивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності. Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ. Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистичних іспитів. Статистичні методи можна застосовувати як на стадії розробки, так і на стадії вибору рішень. На початковій стадії розробки рішень працівники використовують позитивний досвід інших організацій. Після вироблення поперед­нього рішення воно обговорюється з колегами свого та спорідненого підприємства для врахування їхнього позитивного досвіду (фільтр). Відтак приймається остаточне рішення. На стадії вибору остаточного рішення у працівників підприємства вже наявний (в ЕОМ чи у вигляді різних картотек) постійно поповнюваний банк рішень. Потім це нове рішення з результатами виконання також увійде до банку рішень
Математичні методи	Охоплюють безліч методів, серед яких найпоширеніші оптимізаційні. Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями опти­мальності (мінімум часу, максимум якості тощо) програми дій рішення. На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (як економічного, так і неекономічного характеру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програмування, графічного, симплексного методів. Метод ефективний тільки за наявності чітко поставленої мети

Методи колективних експертних оцінок ґрунтуються на принципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об’єкта аналізу. В основі застосування цих методів лежить гіпотеза про наявність в експертів уміння з достатнім ступенем імовірності оцінити важливість і значення досліджуваної проблеми, перспективність розвитку визначеного напряму досліджень, час здійснення тієї чи іншої події, доцільність вибору одного з альтернативних шляхів розвитку об’єкта прогнозу тощо. На даний момент великого поширення набули експертні методи, засновані на роботі спеціальних комісій — обговорення групою експертів за «круглим столом» проблеми для узгодження думок та генерування єдиної дум­ки. Груповий підхід підвищує ймовірність вибору найбільш правильного рішення. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.

Підготовка до проведення експертного опитування включає розробку анкет із низкою питань про об’єкт аналізу. Структурно-організаційні питання в анкеті мають бути логічно пов’язані з центральним завданням експертизи. Хоча форма та зміст питань визначаються специфікою об’єкта аналізу, можна встановити спільні вимоги до них: питання повинні бути сформульовані в загальноприйнятих термінах; їх формулювання має виключати будь-яку невизначеність; усі питання повинні логічно відповідати структурі об’єкта аналізу та забезпечувати єдине тлумачення. За формою питання можуть бути відкритими, закритими, прямими, непрямими. Процедура проведення експертизи різна, однак можна виділити три основні етапи [5]: 1) експерти залучаються для уточнення моделі об’єкта прогнозу, формулювання питань, встановлення складу групи; 2) здійснюється безпосередня робота експертів над питаннями в анкетах; 3) після попередньої обробки результатів експерти консультуються щодо браку інформації, необхідної для остаточного формування оцінки.

Основні умови застосування колективних експертних методів: до складу експертної комісії повинні входити загальновизнані фахівці у відповідній галузі розробки господарського рішення; рішення, прийняті членами експертної комісії, мають бути безумовними для учасників, що подають на оцінку свої варіанти рішень; галузі застосування експертних методів повинні давати учасникам переваги над іншими. Для здобуття якісного прогнозу до учасників експертизи ставиться ряд вимог, основними з яких є: високий рівень загальної ерудиції; глибокі спеціальні знання в оцінюваній галузі; здатність до адекватного відображення тенден­ції розвитку досліджуваного об’єкта; наявність психологічної настанови на майбутнє; наявність виробничого та (чи) дослідни-
цького досвіду в розглядуваній галузі.

Для вибору найкращого рішення необхідні певні критерії ефек­тивності — один, два чи більше, — що визначається керівником. Велика кількість критеріїв сприяє правильному вибору рішення, проте зростають витрати на його оцінку, тому що потрібно оплачувати працю експертів, діставати необхідні для оцінки матеріали та техніку. Якщо критеріїв багато, їх необхідно згрупувати навколо основного критерію формуванням пріоритетності коефі­цієнтів. Кожен критерій може мати кількісне чи якісне вираження. До критеріїв для вибору рішення найчастіше включають: прибуток, час, продуктивність праці, витрати, використання наявного устаткування та виробничих фондів, екологічну й технічну безпеку, якість продукції. Усі критерії характеризуються певними показниками та їхніми значеннями.

За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі види експертних оцінок [5; 14; 24; 41](табл. 3.2).

За статистичної обробки результатів експертних оцінок у вигляді кількісних даних, що містяться в анкетах, визначаються статистичні оцінки прогнозованих характеристик та їх довірчі границі, статистичні оцінки погодженості думок експертів: середнє значення прогнозованої величини; дисперсія; довірчий інтервал; довірчі границі для значення прогнозованої величини; коефіцієнт варіації оцінок, наданих експертами; коефіцієнт конкордації; ко-
ефіцієнти парної рангової кореляції. На підставі розрахункових значень за відповідними таблицями визначається рівень значимості здобутих даних. У разі обробки результатів експертних оцінок за відносною важливістю напрямів середнє значення, дисперсія та коефіцієнт варіації обчислюються для кожної альтернативи.

Таблиця 3.2

Види експертних оцінок

Вид оцінки

Характеристика

Метод встановлення коефіці­єнтів вагомості

Кожному варіанту рішення ставиться у відповідність ко- ефіцієнт вагомості (коефіцієнт значимості). Використовуються два варіанти формування цих коефіцієнтів: — сума всіх коефіцієнтів має дорівнювати певному цілому числу (наприклад, для шести ознак рішення встановлюються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — у сумі це складає 1); — для найважливішої ознаки рішення встановлюють граничний коефіцієнт (наприклад, 8), решта коефіцієнтів дорівнюють часткам цього числа (наприклад, 1, 2, 4, 6)

Продовження табл. 3.2

Вид оцінки	Характеристика
Метод бальних оцінок	Кожна альтернатива оцінюється експертом визначеною кількістю балів. Така шкала є шкалою відмінностей і не дає відповіді, у скільки разів одна мета важливіша від іншої, як це відбувається в шкалі відносин. Для приведення бальних оцінок до шкали відносин, бал, отриманий якою-небудь альтернативою, ділиться на загаль­ну суму балів усіх альтернатив, тобто виходить вагомість даної альтернативи в загальній сукупності варіантів
Метод ранжування	Експертуподаються відібрані для порівняльної оцінки альтернативні варіанти (бажано не більше 30) для їх упорядкування за привабливістю. Якщо альтернативних варіантів більше, то їх ранжуванню може передувати поділ на впорядковані за привабливістю класи методом експертної класифікації. Способи ранжування: — експерту подаються всі альтернативні варіанти, і він вказує на найкращий серед них; потім експерт вказує найкращий альтернативний варіант серед тих, що залишилися, і т. д., доки всі оцінювані альтернативні варіанти не будуть ним проранжовані (цифрою 1 позначається найкраща альтернатива, цифрою 2 — наступна за нею за привабливістю тощо); — експерту спочатку пред’являються два чи більше альтернативних варіантів, які йому пропонується упорядкувати за перевагами, користуючись першим способом ранжування; після проведення первісного ранжування експерту послідовно пропонуються нові, ще не оцінені ним альтернативні варіанти; експерт повинен визначити місце знову поданого альтернативного варіанту серед проранжованих раніше; процедура завершується після пред’яв­лення й оцінки останнього альтернативного варіанту. Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються (вруч­ну, або за допомогою методів математичної статистики). Для переходу до шкали відносин можна ранг кожної альтернативи поділити на суму рангів усього ряду
Метод послідовних порівнянь (сортування)	Метод передбачає проведення таких етапів: — складається перелік ознак рішень, який записується до таблиці в порядку спадання значимості; — за кожною ознакою записується оцінка її реалізації за всіма рішеннями — максимальна оцінка «5»; — за кожним стовпчиком знаходять суму добутків оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки; — здійснюють сортування отриманих значень за максимальною сумою та визначають кращий варіант рішення

Закінчення табл. 3.2

Вид оцінки	Характеристика
Метод парних порівнянь (парне сортування)	Один з найпоширеніших методів оцінки порівняльної пере­ваги альтернативних варіантів. Він будується на базі матриці парних порівнянь, по рядках і стовпцях якої перелічуються порівнювані альтернативи. Експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, з яких він має вказати кращий. Якщо експертові відносно якої-небудь пари об’єктів важко зробити вибір, він має право вважати альтернативні варіанти, що порівнюються, рівноцінними або непорівнянними. Після послідовного подання експерту всіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками експерта. Якщо експерт виявився послідовним у своїх перевагах, всі оцінювані альтернативні варіанти можуть виявитися проранжованими за тим чи іншим критерієм, показником, властивістю. Якщо експерт визнав деякі альтернативні варіанти непорівнянними, то в результаті буде лише їх часткове впорядкування. Недоліки методу: часті випадки непослідовності та суперечностей в оцінці експерта; за великої кількості оцінюваних альтернативних варіантів процедура парного порівняння всіх можливих їхніх пар стає трудомісткою для експерта. У першому випадку необхідним є проведення спеціального аналізу результатів експертизи, у другому — застосування відповідних модифікацій методу парних порівнянь
Матричний підхід	Перед експертами ставиться завдання оцінки відносної вагомості внеску кожної мети в досягнення мети вищого рівня. Для першого рівня цілей оцінюється відносна вагомість кожної мети в досягненні генеральної мети стратегії компанії нульового рівня. На другому рівні всі підцілі групуються за їх належністю до визначеної мети першого рівня, після чого експерти повинні оцінити відносну важливість внеску цілей кожної з груп у досягнення відповідної мети першого рівня і т. д. до нижнього рівня всієї цільової структури стратегії. При цьому оцінки експерта підцілей у кожній групі мають становити одиницю. В результаті отримують оцінки так званих коефіцієнтів зв’язку цілей за рівнями. Для здобуття узагальненої відносної важливос- ті всіх цілей на всіх рівнях здійснюється перемноження коефіцієнтів зв’язків усіх рівнів за ланцюжком, що з’єд­нує дану мету з генеральною метою вищого рівня стра- тегії. Переваги методу: простота процедури роботи; зрозумілість підбиття підсумкових оцінок; залучення до експертних оцінок фахівців вузького профілю

Евристичне програмування — методи розв’язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика — сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія такої методики [24]. Для складання евристичної програми використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сформований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислю­вальних алгоритмів. Евристичні методи стимулюють творче (образне) мислення в процесі ПР, дають змогу генерувати нові ідеї, використання яких підвищує ефективність ГР. Розкриємо етапи методу. Спочатку визначається головна мета дій та встановлюється її тип; інтуїтивно вибирається деякий варіант дій для досягнення мети. Якщо вибір варіанту невдалий, то так само перевіряється другий спосіб дій, потім, за потреби, третій і т. д., доки буде знайдено спосіб досягнення головної мети. Коли всі можливі варіанти перевірено, а досягнення головної мети не гаран­тується, то з неї виділяються окремі цілі, які класифікуються за типами (для їх досягнення вибираються відповідні способи дій так, як у разі пошуку способу досягнення головної мети). Якщо будь-які часткові цілі не можуть бути досягнуті жодним із проаналізованих варіантів, то кожну з них ділять на окремі цілі більш низького класу, для яких також відшукуються способи досягнення. Цей процес треба продовжувати доти, поки буде зна-
йдено спосіб досягнення головної мети чи буде встановлено, що всі окремі цілі або значна частина головної мети дій — досяжні.

Метод використовується, по суті, поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності цілковитої впевненості, що перелік можливих варіантів дій повністю виявлено, а розв’язувана проблема маловизначена чи зовсім не визначена. Методи евристичного програмування використовують в об’ємних завданнях, у ситуаціях із малим резервом часу, а також для розв’язання малоструктурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі. Наведемо [16; 24; 14; 33] коротку характеристику основних видів евристичних методів.

Методи групової роботи поділяють так:

1. Метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Найбільш відомий і поширений метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Автор методу — американський дослідник А. Осборн (40-ві роки ХХ ст.). Основна концепція — дати новим ідеям вихід із підсвідомості — заснована на теорії Фрейда, популярної на батьківщині Осборна. Дає можливість виявити та зіставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв’язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штурмом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різновидиметоду:

· пряма «мозкова атака» — метод колективного генерування ідей щодо розв’язання творчої задачі, мета якої — добір ідей. Правила для учасників: 1. Учасники сідають за стіл обличчям один до одного. 2. Забороняються суперечки, критика, оцінки того, що говориться. 3. Час виступу для учасника становить 1—2 хв. 4. Висловлюються будь-які ідеї, навіть абсурдні. 5. Кількість ідей важливіша за їх якість. Рекомендації: ідеї варто зустрічати схвально; необхідно вірити в можливість розв’язання проблеми; дозволяється ставити запитання, що розвивають ідею; варто прагнути розв’язати проблему; всі учасники рівноправні; не потрібно думати про наслідки сказаного; групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема загалом; небажано переглядатися, перешіптуватися, жестикулювати, що відволікає увагу від проблеми. Керівник повинен: спрямовувати хід дискусії, ставити стимулюючі запитання; підказувати, використовувати жарт, репліки, що створюють неформальну обстановку. Обмеження й умови: кількість учасників — 4—15; бажаний різний рівень їхньої освіти та спеціалізації; необхідно утримувати баланс у рівнях активності, темпераменту; час роботи — від 15 хв до 1 год. Ідеї вибирають фахівці — експерти — у два етапи (спочатку вибираються найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім — оптимальні, з урахуванням задачі та мети її розв’язання);

· зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контр­ідеї. Правила для учасників: критикується, обговорюється й оцінюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості чи неможливості її реалізації; витрат на реалізацію, можливості застосування в іншій сфері; критика викладається лаконічно, позитивно; ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше; виступати кожному можна багато разів, але краще по колу; тривалість виступу — 15—20 хв; бажано проводити «атаку» в першій половині дня, у спокійній атмосфері. Доцільно всіх учасників розділити на групи: генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»); аналізу проблемної ситуації й оцінки ідей; генераторів контрідей. Переваги методу: можливість використання всіх наявних в апараті управління фахівців; удосконалення соціально-психологіч­них внутрішньогрупових процесів. Недоліки:знайдена ідея має загальний вигляд, що не гарантує ретельної її розробки; не застосовується для розв’язання проблеми з громіздкими розрахунками; вимагає гарної підготовленості керівника з навичками організації психотехнічних процесів у групі; не завжди вдається перебороти інерцію мислення;

· метод «подвійної мозкової атаки». Кількість учасників — 30—40 осіб, тривалість роботи 2,5—3 год, включаючи 45-хви­линну перерву. Всім учасникам розсилаються письмові запрошення зі вказівкою мети «мозкової атаки» та роз’ясненням їхньої ролі у вирішенні задачі. На першому етапі ставиться творче завдання та проводиться генерування ідей, що поки не оцінюються. У перерві, котра є складовою роботи, ідеї уточнюються й обговорюються, відбувається генерування нових ідей. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням критики, висловленої в перерві. Виступ усіх без винятку учасників строго регламентується. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження. Метод ефективний тільки для розв’язання несклад­них задач (знайти нове застосування вироблюваної продукції, удосконалити рекламу).

2. Метод дискусії. Передбачає підготовку рішень із залученням широкого кола учасників (не більше 20 осіб). Дискусія проводиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитив­них і негативних наслідків, з’ясування позицій учасників, узгод­ження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика. Завдяки використанню цього методу можна: розв’язати важливі наукові, державні та господарські проблеми; виявити й узгодити інтереси різних соціальних груп, довести до кожного члена організації та суспільства в цілому необхідність визначеного порядку дій; сформувати необхідну організаційну культуру фірми; мобілізувати та реалізувати на практиці наявний інтелектуальний потен­ціал підприємства.

3. Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв’язання проблеми. Запитання, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей. Вимоги до використання методу: мис­тецьки поставленими запитаннями необхідно знижувати проблемність задачі до оптимального рівня чи знижувати невизначеність проблеми; за допомогою запитань намагатися розділити проблему на підпроблеми; кожне нове запитання має формувати стратегію, модель розв’язання проблеми. Рекомендації для керівника:запитання повинно стимулювати думку, а не підказувати ідею; запитання мають містити мінімум інформації; в разі постановки серії запитань необхідно знижувати рівень проблемності задачі; ставити запитання, логічно пов’язані; необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне (творче) мислення; проблему варто розбити на підпроблеми, етапи вирішення. Рекомендації для членів групи (апарата управління): запам’ятову­вати найбільш характерні запитання й намагатися систематизувати їх; ставити перед собою запитання, що спрощують проблему, дають можливість осмислити її з нової, несподіваної сторони, стимулюють використання наявних знань та вироблених навичок, поділяють проблему на підпроблеми, спонукають до самоорганізації, самоконтролю.

Рекомендується поетапна постановка запитань, що стимулює розв’язання проблеми, підвищує її визначеність:

· послідовність дій:Що невідомо? Що дано? Що являє собою умова? Чи можливо задовольнити умови? Чи досить умов для знаходження невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо)? Зробити креслення (малюнок);

· пошук ідеї та розробка плану вирішення:Як знайти зв’язок між даними й невідомими? Чи відома яка-небудь схожа задача? Чи можна нею скористатися? Чи можна використовувати метод її розв’язання? Може, варто ввести який-небудь допоміжний елемент, аби скористатися відомою схожою задачею? Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше? Чи можна придумати більш доступну задачу? більш загальну? більш детальну? аналогічну? Чи можна вирішити частину задачі, задовольнити частину умови? Чи можна здобути що-небудь корисне з даних? Чи всі дані й умови використані? Чи взято до уваги всі поняття, що містяться в задачі?

· здійснення плану:Реалізуючи план вирішення, контролюйте свої кроки. Чи ясно Вам, що розпочатий план правильний? Чи зумієте Ви довести, що він правильний?

· контроль і самоконтроль отриманого рішення:Чи можна перевірити результат? Чи можна перевірити хід розв’язання? Чи можна одержати той самий результат іншим способом? Чи можна перевірити правильність отриманого результату? Чи можна в якій-небудь іншій задачі скористатися здобутим результатом? Чи можна вирішити задачу, протилежну цій?

4. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв’язки між елементами проблеми, що розв’язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод ураховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виникнення нових асоціативних зв’язків. Рекомендації для керівника: не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку; пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ як стимул для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї розв’язання проблеми; на початкових етапах генерування ідей критика заборонена; зміна слів, понять, картин, що утворять асоціації, має відбуватися швидко. Рекомендації для членів групи (апарата керування):висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно сприяє виникненню асоціацій, ідей; необхідно фіксувати будь-які ідеї колег; після наробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх; за допомогою критичного аналізу вибрати найбільш суттєві ідеї.

5. Метод інверсії. Для пошуку ідеї, розв’язання проблеми час­то можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, та­кий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продик­тованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де логічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, оптимальною є протилежна альтернатива рішення. Рекомендації для керівника: спонукати членів групи до кількаразового переформулю­вання проблеми для її осмислення; поряд із прямою задачею висувати зустрічні; домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань; пропонувати членам групи в процесі розв’язання проблеми використовувати протилежні процедури. Рекомендації для членів групи: пам’ятати, що інверсія — це пошук ідей у напрямах, які суперечать традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, фор­мальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформу­лювати; до всякої ідеї шукати контрідею; розв’язуючи задачі, намагатися використовувати протилежні процедури, засоби. Завдяки цьому методу: розвивається діалектика мислення, вміння знаходити вихід із безвихідних ситуацій; шукати оригінальні рішення різного рівня складності. Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

6. Метод аналогії. Заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв’язан­ня тих чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутинного чи ординарного характеру, що не потребують творчості). Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з’ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; перетворення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоби виразити «задану проблему» в термінах, знаних усіма членами групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв’язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішення з використанням одного типу аналогій. Різновиди методу: пряма аналогія (розглядуваний об’єкт зіставляється з об’єктами з інших сфер); особистісна аналогія (особа, що розв’язує задачу, глибоко переймається образом вдосконалюваного об’єкта); символічна аналогія (обраній ключовій поставленій задачі варто підібрати якийсь символічний образ, який би у вигляді короткого визначення, терміна пояснював суть рішення); фантастична аналогія (у пристрій, що вирішує задачу, розроблювач вводить фантастичні елементи — виконавці необхідних функцій); прийом, пов’язаний з бажанням знайти якесь необхідне або ідеальне роз­в’язання задачі. Завдяки цьому методу: розвивається уява, фантазія — образне мислення, і на цій основі можливі оригінальні вирішення проблем; «досліджуються» об’єкти без залучення додаткових засобів і ресурсів. Але, використовуючи метод, дістають тільки ідею розв’язання проблеми. Застосування методу можливе лише за спеціальної натренованості членів групи та кваліфікованого керівництва.

7. Метод номінальної групи. Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Умови та вимоги: залучаються експерти, що добре розв’язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи — не більше 15 осіб (мінімум — 8 осіб); експерти не повинні бути пов’язані службовими відносинами; тривалість роботи групи — 5 год (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів. Етапи роботи групи. Ведучий зачитує ретельно сформульоване завдання експертам, експерти письмово пропонують ідеї рішення (процедура триває
20 хв). Ведучий пропонує учасникам назвати по одній ідеї та запи­сати їх на дошці (вивести на монітор комп’ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перелічуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивідуальний аналіз кожної ідеї всіма учасниками; ведучий зачитує пер­шу ідею та пропонує кожному висловити думку щодо одного з чотирьох варіантів: залишити ідею в списку; уточнити ідею, пере­формулювати, скоротити і т. ін.; об’єднати з іншою ідеєю; викреслити (за одностайної згоди всіх членів групи). Зрештою експерти залишають 12—15 ідей. Відбувається голосування й ранжування. Кожному експерту видають 8 карток (6 карток, якщо група складається з 6—8 осіб) і пропонують відібрати 8 найбільш важливих ідей. Картки ранжуються: найважливіша одержує цифру 8, а найменш важливій — 1. Із шести ідей, що залишилися, найбільш важливої присвоюється ранг 7, найменш важливій — 2 і т. д. Оцінювання відбувається таємно, що підсилює об’єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших, це сприяє уніфікації позицій учасників. Далі перелічуються голоси та підбиваються підсумки. Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукупним рейтингом. Завдяки цьому методу група формально проводить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.

8. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широкоерудовані фахівці (5—7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мисленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. «синектика» — суміщення різнорідних елементів). Умови та вимоги: проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомен­дується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв’язанні проблеми варто повернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема; неприпустимість обговорення переваг та недоліків членів групи; можливість несподіваного припинення роботи будь-яким членом групи; черговість ролі ведучого; критичний добір і оцінку ідей вирішення проблеми здійснювати поетапно: аналіз кожної висунутої ідеї; групування та класифікація ідей; критичний аналіз висунутих ідей; добір оригінальних, оптимальних рішень. Рекомендації для керів­ника: оптимальний, результативний склад групи — 3—15 осіб із різними здібностями, професійними інтересами й підготовкою; необхідно спонукувати членів групи до багаторазового переформулювання проблеми; не слід заспокоюватися в разі одержання вдалої ідеї; використовувати запитання типу: Ну то що? Як ви собі це уявляєте? А що тут нового? А що, коли зробити навпаки? Рекомендації для членів групи: максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння; не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань; висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос; об’єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, на-
укових і життєвих, у різних ситуаціях. За рік група здатна вирішити біля чотирьох невеликих і двох великих проблем. Допускаються елементи критики, і передбачено обов’язкове використання спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямій, особистій, символічній, фантастичній.

9. Метод 635. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції з розв’язання проблеми (протягом 5 хв) і передає формуляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендована кількість учасників — 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 × 3 × 6) пропозицій.

10. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5—20 осіб) пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт — приблизно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються — відсіваються. У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення, розширивши вже існуючі пропозиції розв’язання проблеми. Цей етап роботи також обмежується часом. Раунди повторюються, поки не буде досягнуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу — незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною).

Різновиди методів індивідуальної роботи

1. Очікування натхнення. Метод базується на «присипних станах», що виникають у період засинання, коли з переходом до природного сну та відключенням свідомості людина підсвідомо програмується на розв’язання задачі. У процесі вирішенні важких задач, коли не вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від задачі. Однак перед сном варто знову згадати про задачу та думати про неї, поки не заснеш. Ранком чи навіть уночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна раптово розв’язати складну задачу.

2. Метод Меттчета. Згідно з методом рекомендується використовувати такі «режими мислення», створення, контролю та застосування способу мислення для розв’язання проблеми: стратегічні схеми (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її); «образи» (уявляти проблему у вигляді схем, малюнків); у «рівнобіжних площинах» (спостерігати за своїми думками під час їх «перетину»); під різними кутами зору; в «основних елементах» (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відносин, перешкод).

Ділові ігри являють собою один з евристичних методів при-
йняття господарських рішень [14]. Ділові ігри — імітаційне моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учас­ник дістає певну роль. За допомогою ЕОМ імітуються всі ті параметри, що: а) можуть бути формалізовані у вигляді моделі, в якій значення вихідних параметрів не залежать від суб’єктивних факторів, б) залежать від багатьох факторів, і тому їхній загальний вплив спричинює якийсь певний розподіл імовірностей. Учас­ники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді виконують доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється певною моделлю.

Імітаційна ділова гра має дві головні складові: формалізовану частину, тобто комплекс математичних моделей, які забезпечують розрахунок основних кількісних параметрів, і неформаль­ні умови, тобто інструкції та правила поведінки учасників гри. Останні регламентують і стимулюють діяльність учасників гри, визначають оцінки рішень, що приймаються, встановлюють умови розв’язання конфліктів як між групами експертів, що беруть участь у грі, так і всередині самих груп між окремими грав­цями.

За всього різноманіття змісту та цілей ділових ігор можна узагаль­нити правила їх організації. Загальна організація проведення ділових ігор потребує виконання таких етапів:

1. Керівник пропонує аудиторії організувати кілька груп (наприклад, чотири-п’ять) за бажанням працівників чи за власною пропозицією.

2. Кожна група обирає свого керівника, що організує роботу всієї групи, пов’язану з ви