Методичні вказівки для проведення практичних занять

О.П. Молчанова

 

 

Методичні вказівки для проведення практичних занять

з дисципліни

«Основи менеджменту»

(для студентів 3 курсу денної форми навчання напряму підготовки 6.030601 – «Менеджмент», професійного спрямування «Менеджмент організацій»)

 

 

Харків – ХНАМГ – 2011

 

Методичні вказівки для виконання практичних робіт з дисципліни «Основи менеджменту» для студентів 3 курсу денної форми навчання напряму підготовки 6.030601 - «Менеджменту», професійного спрямування «Менеджмент організацій» / Укл.: Молчанова О.П. – Харків: ХНАМГ, 2011. – 65 с.

 

Укладач: О.П. Молчанова

 

 

Рецензент: проф., к.т.н., Зеленський Б.К.

 

 

Мета цих методичних вказівок – набуття студентами практичних навичок у вирішенні прикладних завдань з модулю «Основи менеджменту».

Рекомендовано кафедрою управління проектами в міському господарстві і будівництві, протокол № 1 від серпня 2010 р.

 

 

ЗМІСТ
Вступ	стор.
1. Мета, предмет і завдання дисципліни
2. Порядок проведення практичних занять
ЗМ 1.1. Теоретичні основи менеджменту
УНЕ 1. Поняття та сутність менеджменту
УНЕ 2. Базові підходи до теоретичного вивчення менеджменту
УНЕ 3. Організація як об’єкт управління
Питання для підготовки до змістового модулю І
ЗМ 1.2. Функції та технологія в менеджменті
УНЕ 4. Прийняття управлінських рішень
УНЕ 5. Планування як загальна функція менеджменту
УНЕ 6. Мотивування як загальна функція менеджменту
УНЕ 7. Контролювання як загальна функція менеджменту
УНЕ 8. Регулювання як загальна функція менеджменту
УНЕ 9. Методи менеджменту
Питання для підготовки до змістового модулю ІІ
3. Екзаменаційні питання з курсу
Список використаної та рекомендованої літератури

 

 

ВСТУП

 

На сучасному етапі розвитку ринкової економіки перехідного періоду в Україні нагальною проблемою є перегляд вимог до викладання дисципліни менеджмент. Більша частина керівників вищої та середньої ланки отримали технічну або гуманітарну освіту за часів Радянського Союзу, що іноді заважає приймати ефективні та своєчасні рішення. Отже теоретичні дисципліни з менеджменту потребують доповнення практичним досвідом прийняття рішень відповідно до конкретних виробничих ситуацій.

Головною метою вищих навчальних закладів стало забезпечення процесу переходу нашої економіки до ринкової руками молодих висококваліфікованих спеціалістів, які здатні застосовувати отримані теоретичні знання та володіють новими практичними підходами до прийняття управлінських рішень.

Першочерговим завданням є адаптування викладання дисциплін з менеджменту до світових стандартів з метою повернення конкурентоздатності випускників ВНЗ України.

Методичні вказівки для проведення практичних занять з дисципліни «Основи менеджменту» спрямовані на поглиблення теоретичних знань та прикладних аспектів менеджменту, розкриття особливостей управлінської діяльності та стратегічного планування на сучасних підприємствах та організаціях різних форм власності.

Кожна тема, яка вивчається, доповнюється розглядом управлінських ситуацій, практичними завданнями, тестами, за допомогою яких студенти можуть визначити якість засвоєного теоретичного матеріалу та набутих практичних навичок.

 

 

ЗМ 1.1. Теоретичні основи менеджменту

УНЕ 1. Поняття та сутність менеджменту

УНЕ 2. Базові підходи до теоретичного вивчення менеджменту

УНЕ 3. Організація як об’єкт управління

ЗМ 1.2. Функції та технологія в менеджменті

УНЕ 4. Прийняття управлінських рішень

УНЕ 5. Планування як загальна функція менеджменту

УНЕ 6. Мотивування як загальна функція менеджменту

УНЕ 7. Контролювання як загальна функція менеджменту

УНЕ 8. Регулювання як загальна функція менеджменту

УНЕ 9. Методи менеджменту

 

 

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

МОДУЛЬ 1 ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЗМ 1.1 Теоретичні основи менеджменту

УНЕ 2. Базові підходи до теоретичного вивчення менеджменту.

Мета заняття: Поглибити уявлення про сутність менеджменту з позиції вивчення історії розвитку науки управління. Критично дослідити ключові ідеї класиків менеджменту. Розкрити сутність існуючих підходів до управління як бази для розробки сучасних концепцій та моделей менеджменту. Підвести студентів до розуміння того, що різні теорії менеджменту не тільки взаємно виключають, але й доповнюють одна одну в межах сучасного уявлення про сутність менеджменту.

План заняття

1. Вплив управлінських революцій на розвиток менеджменту.

2. Джерела виникнення управлінських революцій.

3. Виникнення та еволюція наукових шкіл менеджменту.

4. Національні моделі менеджменту.

5.Внесок у розвиток світової науки менеджменту українських науковців.

 

Дискусія: Яка з національно-культурних моделей менеджменту найбільше підходить для України.

Практичне завдання 1. Доповіді за тематикою наукові школи менеджменту:

Студенти самостійно обирають одну з 13 тем наведених в таблиці 2.1. Доповідь повинна бути не більша ніж 5 хвилин, та розкривати основну сутність обраної наукової школи. Головний акцент необхідно зробити на головному внеску у розвиток науки менеджмент представників обраної школи. Доповідь не вимагає оформлення, відповідь повинна бути в усній формі. Не розглянуті на занятті школи менеджменту залишаються на обов’язкове самостійне вивчення.

Таблиця 2.1.

Таблиця 2.2.

Таблиця 3.2.

Ситуаційна вправа

Генрі Форд порівняно з Альфредом Слоуном-молодшим [13]

Генрі Форд i Альфред Слоун молодший були видатними кepiвниками. Вони протистояли один одному В 20-х роках, коли вперше виникла концепція управління як професії та наукової дисципліни

Форд був автократом в управлiнi. На фiрмi «Форд Моторс лише він мiг прийняти рішення. 3ага.льнi принципи Форда були пiдсумовaнi в одній фразі: «Будь-який покупець може одержати автомобіль будь-якого кольору, якщо цей колір - чорний («Форд Моторс» випускала автомобілі виключно чорного кольору).

Форд скептично поставився до пропозиції Слоуна про реорганiзацiю компанії «Дженерал Моторс». Але у Форда було достатньо підстав насмixатися над новомодними ідеями Слоуна для фірми «Дженерал Моторс». Форд зробив свою модель „Ті» настільки дешевою, що її міг купити практично кожний, хто працює.

Приблизно за 12 років Форд перетворив маленьку компaнiю на гігантську галузь, яка змінила американське суспільство. Більше того зробив це, зрозумівши, як створити автомобіль, якій коштує всього 290 доларів, i при цьому виплачував своїм робітникам одну з найбільших ставок того часу - 5 доларів за тиждень. У 1921 році «Форд Моторс» контролювала 56 вiдсоткiв ринку легкових автомобілів США i майже весь світовий ринок. Фірма «Дженерл Моторс», яка на той час була конгломератом iз кількох невеликих напівзалежних компаній, контролювала всього 13 % ринку i дрейфувала до банкрутства.

На щастя, сім’я Дюпонiв, заради спасіння величезних коштів, що були вклaдeнi в акції «Дженерал Моторс)» взяла на себе ведення її справ, поки крах не настав. П'єр Дюпон, сам прихильник сучасного управління, призначив президентом фірми Слоуна. Той швидко перетворив на peaльність плани, з яких глузував Форд. Реорганізована «Дженерал Моторс» мала сильну і велику грyпy управління, а багато людей здобули права самостійно приймати важливі рішення. Улюбленими словами Слоуна були «концепція», «методологія», «раціональність». На кожного керівника він покладав конкретні обов’язки, надавши водночас йому свободу робити все, що необхідно для їх виконання.

Тоді як «Форд Моторс» зберегла вірність чорної моделі «Ti» та традиції, згідно з якою бос командує, а вci iншi виконують, управлінська команда Слоуна швидко реaлізовувала нові концепції, що відповідали новим потребам американців. Фірма «Дженерал Моторс» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи покупцям широкий асортимент стильових i кольорових оформлень та Доступний кредит.

Частка «Форд Моторс» на ринку різко знизилась, а рейтинг її керiвникiв сильно зменшився. У 1927 році фірма змушена була зупинити складальний конвеєр, щоб переобладнати його під випуск дуже запізнілої моделі «А». Це дало змогу «Дженерал Моторс» захопити 43,5 відсотка автомобільного ринку, залишивши Форду менше, ніж 10%.

Незважаючи на жорсткий урок, Форд так i не зміг прозріти. 3aмicть того, щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторс», він продовжував працювати по-старому. Протягом наступних 20-ти років фірма «Форд Моторс» ледве утримувалась на третьому місці в автомобільній промисловості i майже щороку втрачала гроші. Від банкрутства її врятувало лише звернення до резерву готівки в 1 млрд. доларів, який Форд накопичив за кращих часів.

Практичне завдання 4. Аналітична вправа «Життєвий цикл компанії «Кернер» [3].

Завдання до ситуацiї:

1. Визначте етапи життєвого циклу групи компаній «Кернер».

2. Які чинники зовнішнього середовища бізнесу впливали на управлiнськi рішення керівництва компанії «Кернер»?

3. Спрогнозуйте подальші дії керівництва групи компанiї «Кернер».

4. Які чинники зовнішнього середовища надають можливості для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?

5. Які чинники зовнішнього середовища становлять загрозу для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?

Постановка завдання.

Перед керівництвом компанії «Кернер» постало серйозне питання: весь минулий piк компанія працювала без прибутку. Шукати причину в органiзацiї управління або дiяльностi регіональних менеджерів було недоцільно. Bci Українські компанiї з переробки олійних були в такому caмoмy cтaнi. Проблема в ycix одна - високі ціни на насіння соняшнику. Що робити? Поки не пізно звернути бізнес i шукати щастя в інших галузях?

Компанія вже мала досвід швидкого згортання бізнесу. Наприкiнцi 2002 р. компанія прийняла рішення про будівництво в Миколаєві терміналу для перевалки сiльгосппродукцiї. Вже було розпочато пiдготовчi роботи, коли з'ясувалося, що мiсцерозташування майбутнього терміналу вибрано невдало - біля причалу недостатня глибина. Незволiкаючи, проект було продано компанії «Агроекспорт».

Одна справа згортання проекту, який тільки було розпочато i зовсім інше усього бізнесу. Для бiльшостi з керiвництва компанії компанія «Кернер» - це не тільки місце роботи, це місце формування їх як менеджерів, це справа всього життя. Органiзацiю компанії починали майже з нуля, не маючи великого стартового капіталу. Це сьогодні до складу групи компаній входять ООО «Кернер Трейд» - торговець сiльгосппродукцiї, ООО «Кернер-Капiтал» - торговець цінними паперами; ООО «Українська аграрна компанія», Полтавський олiйноекстракцiйний завод, Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ», 11 регіональних представництв, 27 елеваторів, 3 автотранспортні підприємства, 5 сiльгосппiдприємств в Одеській, Полтавській таЧеркаськiй областях загальною площею земель 12 тис. га.

А в 1994 р. компанiя «Кернер» починала свою дiяльнiсть iз бартеру: постачали селянам паливо, а за це отримували насіння соняшнику. Бували й тaкi випадки, коли замiсть насіння соняшнику, що було зазначено в контракті, отримували кукурудзу.

Через кілька poкiв постала проблема збільшення «портфелю» зерно культур. В 1995 р. компанія почала реaлiзовувати продукцію рослинництва не тільки в Україні, а й на зовнішньому ринку. Справа виявилася прибутковою: на yкpаїнському ринку зерно коштувало дуже дешево, а на зовнішньому - його готові були купувати за світовими цінами. Тому в компанії було створено oкpeмi програми експорту кожної зернової культури. Проте компанія почала відчувати певні проблеми а саме: працюючи понад два роки з чужими підприємствами, зазнавали зривів тepмiнiв відвантажень, втрати частини об’ємів зерна тощо.

Враховуючи що компанія «Кернер» працювала на ринку, який розвивався, керiвництво компанії прийняло рішення про купівлю активів. Наступним етапом розвитку компанії «Кернер» стала участь у приватизації українських елеваторів. Ризик був у тому, що не було вiдoмо, скільки коштуватиме елеватор у майбутньому: буде його вартість збільшуватись чи навпаки. До того ж об'єкти знаходилися не в кращому cтaнi. Проте для подальшого розвитку компанії вкрай були необхiднi елеваторні структури. Вже потім стало вiдoмо, наскільки це було вдалим кроком: у середині 1990-х роках вapтicть послуг елеваторів коштувала близько $3 за збереження 1 т. зерна, а в 2005 р. - вже $25-30 за 1 т.

Надалі рентабельність зернового бізнесу не влаштовувала керiвництво компанії, i воно звернуло увагу на новий бізнес, який був поруч. Працюючи насамперед з насінням соняшнику i знаючи вартість його перероблення й цiнy соняшникової олії, в компанiї дiйшли висновку, що в олiйножировiй галузi можна заробити непогані гроші. Так, на початку 2000-х років на експортних операціях можна було отримати близько $50 за 1 т соняшнику, а якщо його переробити - $80.

У 2001 р. компанія «Кернер» прийняла рішення придбати Полтавський олiйноекстрацiйний завод. На цей час компанія вже мала непогані позиції в цьому peгіоні: мережу елеваторів, сильну закупочну структуру. Полтавський МЕЗ мав один недолік - застарілу матерiально-технiчну базу. Потрібно було інвестувати в оновлення обладнання. Кінцевий продукт заводу - нерафіновану олію відвантажували наливом, лiнiй рафiнацiї та розливу в пляшки не було. На момент покупки заводу це не мало вирішального значення. Компанію влаштовував прибуток, який давав експорт олії наливом.

У 2004 р. компанія «Кернер» здивувала вcix партнерів i конкурентів, купивши ще одне підприємство - Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ» у Луганській області. Цей завод - не тільки переробляє соняшникову олії, а й розливає її в пляшки з уже відомою торговою маркою «Щедрий дар». На вересень 2004 р. частка продукції цієї торгової марки на ринку становила близько 7%. Торгова марка вже мала широку дистриб'юторську мережу, компанія «Кернер» провела селекцію дистриб’юторів i вiдiбрала кращих. За півроку частка торгової марки «Щедрий дар» на ринку зросла більше ніж у 2 рази до 14,3%. На Полтавському МЕЗ було запущено новий екстрактор, проводиться будівництво комплексу рафiнацiї олії та розливу її в пляшки потужністю 350 т на добу. Розпочато роботу щодо удосконалення самої продукції. Інтepec компанії спрямовано на країни СНГ i, можливо, на захiдноєвропейськi країни.

 

Практичне завдання 5. Характеристика організаційних структур управління [20].

Уважно розгляньте типи організаційних структур (табл. 3.3.) їх характеристику, переваги та недоліки. Для кожної з представлених організаційних структур знайдіть графічні зображення, зіставте структури з сучасними організаціями та підприємствами. Які з зазначених організаційних структур найбільш поширені?

УВАГА! Виконайте завдання у зошиті з практичних занять з дисципліни «Основи менеджменту». Виконання цього завдання обов’язкове для всіх студентів. Викладач вибірково перевіряє та оцінює завдання.

Таблиця 3.3.

Рис. 4.1. Діаграма Фішборна

Практичне завдання 3.

Питання для обговорення:

1. У чому полягає відмінність у прийнятті управлінських рішень від побутових (з обов’язковим наведенням прикладів)?

2. Яким чином, на Вашу думку, можна підвищити якість управлінських рішень?

3. В яких випадках необхідно надати перевагу інтуїтивному, а коли раціональному способу прийняття рішення?

 

Практичне завдання 4 [20].

Самостійна робота

Керівництво підприємства прийняло рішення розпочати збут нової продукції.

1. Вам як консультанту, необхідно впорядкувати попередній проект плану прийняття цього важливого рішення та розташувати пункти плану в логічній послідовності.

2. Розділитися на 4 команди та шляхом обговорення прийняти спільне рішення стосовно виконання завдання. Дані занести в таблицю нижченаведеної форми, після чого здати викладачу на перевірку

 

Таблиця 4.1.

Практичне завдання 5.

Користуючись алгоритмом (рис.4.2) (рис 4.3.) раціонального прийняття та реалізації управлінського рішення вирішите ситуаційне завдання:

Ситуаційне завдання №1

Припустите, що Ви відкрили фірму. Визначите, яким видом діяльності вона займається. Проаналізуйте всі фактори, що впливають на Вашу діяльність. Припустите, що Ваша фірма зіштовхнулась із несприятливою управлінською ситуацією. Чітко поставте проблему. У результаті сформованої ситуації Вам належить прийняти управлінське рішення.

 

 

Рис.4.2. Алгоритм розробки та реалізації управлінського рішення

Завдання. Розробіть та прийміть управлінське рішення, проаналізуйте результат. Послідовність розробки, реалізації й аналізу управлінського рішення повинна відповідати основним етапам розробки управлінського рішення.

 

Рис. 4.3. Послідовність оцінки альтернатив

Ситуаційне завдання №2

Користуючись алгоритмом (рис.4.2) (рис 4.3.) раціонального прийняття та реалізації управлінського рішення вирішите ситуаційне завдання:

Мережа супермаркетів «Клас» відкрила новий магазин. Спочатку керівництво даної мережі дотримувалося стратегії «низьких цін» для залучення клієнтів. Потім ціни в новому супермаркеті різко зросли. Через деякий час через дорогу від даного магазину відкрився новий супермаркет «Велика кишеня», у якому ціни на всі аналогічні товари мінімальні. І вже протягом тривалого часу ціни не піднімаються.

Як Ви вважаєте, яке справжнє положення супермаркету «Клас». Як відбилося відкриття нового магазина на роботі «Класу». Чи може керівництво «Класу» змінити ситуацію.

Завдання. Поставте себе на місце керівництва супермаркету «Клас». Які будуть Ваші дії.

Проаналізуйте всі фактори «зовнішнього середовища», «вхід у систему», «зворотний зв'язок», «процес у системі». На виході прийміть управлінське рішення. Проаналізуйте наслідки прийнятого Вами управлінського рішення.

Опитування, розгляд аналітичних ситуацій, тестування.

 

Ситуаційне завдання №3

 

Самостійно розберіть ситуації наведені в підручнику - Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Підготуйте відповіді на запитання, що наведені після викладання ситуації.

Три неоднозначних рішення [13]

Щотижневик «Індастрі Уік»

Щотижневик «Індастрі Уік» назвав рішення фірми «Інтернешнл Ректифайер Корпорейшн» з Ель-Сегундо, Каліфорнія почати будівництво самого автоматизованого в США заводу з виробництва напівпровідників рішенням типу «бути або не бути». Завод був спроектований під єдиний безперервний процес виробництва потужних Моп-Транзисторів. Якщо завод почне працювати відповідно до проекту, виробничі витрати скоротяться наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться в кілька разів, вихід придатних виробів зросте, продуктивність на одного робітника вдвічі перевищить середню для галузі. Позитивний потенціал рішення - величезний виграш від підвищення конкурентоспроможності.

Однак будівництво заводу пов'язане з більшим фінансовим ризиком. Для того щоб завод почав працювати в 1987 р., компанія з капіталом 145 млн.дол. довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63 %, на 10 % скоротила витрати на заробітну плату й продовжила операції по залученню додаткових кредитів. Для компанії, що поставила на кін, половину своїх доходів і суму, що перевищує її нетто-капітал - це величезний ризик навіть у гарні часи. Прийняте компанією рішення в галузі, що перебуває в стані глибокого спаду, можна назвати просто азартним.

Завдання: Проаналізуйте та дайте відповідь на такі запитання:

1. В яких умовах фірма «Інтернешнл Ректифайер» приймала рішення (в умовах ризику, в умовах визначеності, або невизначеності)?

2. Чи була альтернатива прийнятому рішенню так, чи ні і чому?

 

Фірма «Ю Ес Екс Корпорейшн»[13]

Фірма «Ю Ес Екс Корпорейшн» в 1986 р. прийняла схоже спірне рішення. Ця фірма має найкращий потенціал у чорній металургії. Багато років вона намагалася відновити конкурентоспроможність, вкладаючи додаткові кошти у виробництво й вирішуючи внутрішні проблеми. У середині 1986 р. фірма була змушена вирішувати - чи допустити страйк членів профспілки робітників сталеливарної промисловості Америки або прийняти їхні вимоги про підвищення заробітної плати, що ведуть до росту витрат. Після того, як спроби пояснити профспілці «факти, цифри й реальності конкуренції» провалилися, фірма почала створювати запаси сталі. Коли профспілка вирішила страйкувати, за пульти управління новими агрегатами встав управлінський персонал. Страйк тривав до січня 1987 р., збитки становили 100 млн. дол. на місяць.

Завдання: Проаналізуйте та дайте відповідь на такі запитання:

1. В яких умовах фірма «Ю Ес Екс» приймала рішення (в умовах ризику, в умовах визначеності, або невизначеності)?

2. Чи була альтернатива прийнятому рішенню: так, чи ні і чому?

Фірма «Ю Ес Спринт Ком’юнікейшнз»[13]

Фірма «Ю Ес Спринт Ком’юнікейшнз» - спільне підприємство фірм «Джи Ті І» і «Юнайтед Телеком» - ризикнула двома млрд. дол., вклавши їх у створення волоконно-оптичної кабельної мережі, щоб переманити споживачів від фірм «Америкен Телеграф Енд Телефон» і «Ем Сі Ай». Волоконно-оптична технологія спрямована в майбутнє. Вона опирається на використання лазерів для передачі мовних сигналів і даних по скляних мікроволокнах. Пари таких волокон здатна одноразово пропускати 8000 розмов, причому передана інформація практично не спотворюється.

До кінця 1986 р. фірма «Спринт» розташовувала 15 тис. миль волоконно-оптичного кабелю в землі й планувала прокласти ще понад 8000 миль. Занепокоєння викликає пропускна здатність цієї мережі, що представляється більш ніж надлишкової. Хоча потреба в телефонних розмовах на далеких відстанях і в передачі даних між далеко рознесеними крапками росте на 8 % у рік, пропускна здатність із 1984 р. зчетверилась.

Завдання: Проаналізуйте та дайте відповідь на такі запитання:

1. В яких умовах фірма «Ю Ес Спринт Ком’юнікейшнз»приймала рішення (в умовах ризику, в умовах визначеності, або невизначеності)?

2. Чи була альтернатива прийнятому рішенню так, чи ні і чому?

 

Тести для самоперевірки.

1. Одним із сучасних методів прийняття раціональних управлінських рішень є:

А) «Квітка рішень»

Б) «Кущ рішень»

В) «Дерево рішень»

Г) «Мережа рішень»

 

Рішення це: (2 бали)

А) Вибір альтернативи.

Б) Посадова інструкція.

В) Альтернатива управлінню.

Г) Вірна відповідь відсутня.

 

Список літератури:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – с.194 – 251.

4. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк.., 1995.

5. Шегеда А.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998.

УНЕ 5. Планування як загальна функція менеджменту.

Мета заняття: З`ясувати сутність планування як функції управління, сформувати вміння та навички щодо планування діяльності організації, виділити основні етапи процесу планування та типи планів в організації, з`ясувати механізм управління за цілями та визначити його сильні та слабкі сторони, розкрити зміст етапів процесу формування стратегії, засвоїти методологію використання найбільш поширених інструментів вибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.

План заняття.

1. Планування як невід'ємний атрибут людської життєдіяльності.

2. Планування як функція менеджменту.

3. Різновиди планування й типи планів.

4. Організаційні форми внутрішньо фірмового планування.

5. Ефективність планування.

Опитування, розгляд аналітичних ситуацій, тестування.

 

Практичне завдання 1. Використовуючи таблицю 5.1. наведіть приклади цілей за кожним із критеріїв.

УВАГА! Завдання обов’язкове для всіх студентів, виконується в зошиті з практичних занять з дисципліни «Основи менеджменту». Вибірково перевіряється та оцінюється викладачем.

Таблиця 5.1.

Постановка завдання.

Корпорація «Техноком»- одна з найбільших у Східній Європі. Бізнес, спрямований на виробництво продуктів швидкого приготування. По оцінці експертів корпорація контролює 60% українського ринку. До 20% продукції «Технокома» експортується в країни ближнього й далекого зарубіжжя: Росію, Білорусію, Молдову, Румунію, Казахстан, Литву, Латвію, Естонію, Німеччину, Польщу, Чехію, Ізраїль, Болгарію. Система менеджменту якості, що впроваджена в компанії, сертифікована за міжнародними стандартами якості ISO 9001:2000. Корпорація неодноразово ставала лауреатом національних конкурсів і фестивалів «Європейська якість», «Вища проба». Торговельна марка «Мівіна», «Лушеда» і «Бім-Бім» - переможці національного конкурсу «Золота торговельна марка».

Додаткова інформація.

Ситуація на ринку. Продукти швидкого готування - один з найбільш динамічних ринків, що розвивається. З ростом благополуччя усе більше споживачів намагаються витрачати менше часу на готування їжі.

Для виробників «фаст-фуду» така кон'юнктура ринку має не тільки позитивні риси: чим заманливіше поле бізнесу, тим чисельність бажаючих у ньому працювати збільшується.

Тому в останні кілька років конкуренція поступово загострюється. Ринок насичений як продуктами, до яких звик споживач, так і новими продуктами.

По оцінці аналітиків, при загальній стабільності ринку (темпи росту в мережах 10-15%) варто очікувати вибіркове збільшення продажів по нових групах товару. Наприклад, можлива поява щодо дорогих вітчизняних «швидких» продуктів, тому що попит на них уже сформувався.

Конкурентоспроможність

Основним способом захисту своїх конкурентних переваг «Техноком» розглядає впровадження системи CRM [Customer Relationships Marketing] - маркетинг відносин зі споживачем. Наприклад, на основі аналізу переваг споживачів компанією була розроблена концепція нових продуктів: рисових чіпсів ТМ «Бім-Бім», рисової локшини й рисової вермішелі преміум класу «Лушеда», до складу яких входять сублімовані овочеві компоненти.

Другим способом збереження конкурентоспроможності є реінвестування виробництва й нарощування потужностей. Торік компанія ввела в експлуатацію дві більші фабрики - макаронну і картонну, інвестувавши в цей проект $8 млн. У харчовій промисловості занадто виражений масштаб виробництва. Тому компанія, знижуючи умовно-постійні витрати на одиницю продукції, підсилює свої конкурентні позиції.

Персонал

У компанії широко використовуються нематеріальні методи мотивації. Крім того, компанія забезпечує й грошову винагороду, а також безкоштовне харчування, літній відпочинок, можливість займатися спортом у власному спортивному комплексі, лікування у власному «Центрі східної медицини». Компанія негативно ставиться до понаднормової роботи.

Оскільки попит на продукти швидкого готування в Україні вже сформований, виникає ризик: появи на ринку вітчизняного виробника з потужним виробництвом; виходу на український ринок закордонних компаній з аналогічними продуктами.

Довідкові матеріали для виконання вправи:

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?

3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів (рис.5.1.).

Матриця SWOT аналізу	Можливості: 1. 2. …	Загрози: 1. 2. …
Сильні сторони: 1. 2.	Поле» СІМ» (сила і можливості)	Поле «СІЗ» (сила і загрози)
Слабкі сторони: 1. 2. …	Поле «СЛМ» (слабкість і можливості)	Поле «СЛЗ» (слабкість і загрози)

Рис. 5.1. Матриця SWOT аналізу

Поле Поле» СІМ» (сила і можливості) – на основі пар цього квадрата необхідно розробляти стратегію з використання сильних сторін, щоб отримувати віддачу від можливостей.

Поле «СЛМ» (слабкість і можливості) – стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей подолати слабкі стороні.

Поле «СІЗ» (сила і загрози) – стратегія повинна передбачати подолання подолання загроз за рахунок сильних сторін організації.

Поле «СЛЗ» (слабкість і загрози) – обрана стратегія має подолати слабкі сторони та відвести загрозу.

Увага! При розробці стратегії слід мати на увазі, що можливості та загрози можуть переходити одна в одну, тобто невикористані можливості можуть стати загрозою для компанії. І навпаки, вдало відвернута загроза може надати організації додаткові можливості.

Таблиця 5.2

Рис. 5.2. Інструменти виборузагальнокорпоративної стратегії

(матриця BCG)

«Дійні корови» – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

«Зірки» – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.

«Знаки запитання» – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

«Собаки» – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів?

Менеджер має:

1) доїти «корів» так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у «корови». Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;

2) «зірки» є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у «зірки» принесуть значні дивіденди. «зірки» у перспективі перейдуть у категорію «дійних корів», тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;

3) найбільш важке рішення стосується «знаків запитання». Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у «зірки». Тому «знаки запитання» називають ризикованими продуктами;

4) «собаки» – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Тести для самоперевірки:

1. Місія організації – це:

А) Взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації у конкурентній боротьбі

Б) Основний загальний орієнтир її діяльності, чітко визначена причина її існування, особлива роль

В) Процес контролю зовнішніх факторів для визначення майбутніх можливостей та загроз

Г) Компоненти, що непрямо впливають на організацію

Д) Немає правильної відповіді.

 

2. Фактори, що впливають на вибір типу планів в організації:

А) Рівень управління

Б) Стадія «життєвого циклу» організації

В) Стадія «життєвого циклу» продукції

Г) Особливості об’єкту планування

Д) Ступінь невизначеності середовища.

 

3. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

А) Місію організації

Б) Глобальні цілі діяльності організації

В) Види діяльності та ринки діяльності

Г) Конкурентні переваги

 

4. Елементи стратегії:

А) Цілі

Б) Внутрішні можливості організації

В) Вище керівництво організації

Г) Сфери стратегії

Д) Розподіл ресурсів

Е) Конкурентні переваги

Ж) Синергія

З) Персонал організації

 

5. Послідовність реалізації етапів процесу управління за цілями (МВО):

А) Самоконтроль

Б) Планування дій

В) Періодична звітність

Г) Встановлення цілей

 

Список літератури:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528 с.

2. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд. «Питер», 2000. – 612 с.

3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Изд. «Питер», 1999. – 560 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

5. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радуги-на. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

6. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и про-цессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 336 с.

7. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.

Тести для самоперевірки.

1. До теорій змісту мотивації відносять:

А) Модель Портера-Лоулера

Б) Теорію потреб Д.МакКлелланда

В) Теорію ERG К.Альдерфера

Г) Теорію сподівань (очікувань)

Д) Теорію «Мотиваційної Гігієни» Ф.Герцберга

Е) Теорію Справедливості

Ж) Теорію «Ієрархії потреб» А.Маслоу.

 

2. Спонукання – це:

А) Відчуття незадоволеності, нестачі чогось

Б) Незадоволена потреба

В) Потреба, яка викликає стан спрямованості на виконання певних дій для задоволення такої потреби

Г) Мотиваційна структура людини

Д) Сукупність мотивів поведінки людини

 

3. За теорією Ф. Герцберга до «гігієнічніх» факторів відносяться:

А) Змістовність праці

Б) Заробітна плата

В) Визнання результатів праці

Г) Ступінь відповідальності роботи

Д) Умови праці

Е) Соціально-трудова політика компанії

 

4. В якій послідовності задовольняються потреби працівника згідно теорії ієрархії потреб А.Маслоу:

А) Потреби в приналежності

Б) Потреби в самореалізації

В) Потреби в безпеці

Г) Потреби в повазі

Д) Фізіологічні потреби.

 

5. Мотивація – це процес: