Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур Т. Барнса і Дж. Сталкера

Параметри	Характеристики організаційних систем
Механістична (закрита, стабільна)	Органічна (відкрита, адаптивна)
1. Загальне середовище
2. Передбачення змін середовища
3. Технологія
4. Вплив середовища на організацію
5. Наголос в діяльності організації
6. Процес прийняття рішень
7. Загальноорганізаційні цінності
8. Процедури та правила
9. Кількість ієрархічних рівнів
10. Джерело влади
11. Відповідальність
12. Міжособові взаємовідношення
13. Мотиваційні фактори
14. Стиль керівництва
15. Зміст комунікаційних процесів
16. Процеси контролю

Практичне завдання 3. Після ознайомлення з наведеною ситуацією дайте відповіді на наступні питання:

1. У чому були схожі i вiдмiннi місії компаній «Форд Моторс» та «Дженерал Моторс»?

2. Які внутрiшнi та зовнiшнi фактори сприяли успixy двох фірм?

3. Які фактори сприяли занепаду фірми «Форд Моторс»?

4. Яка стратегія була обрана Фордом i яка Слоуном?

5. Хоча й на сьогоднішній день фірма «Дженерал Моторс» більша ніж «Форд Моторс», обидві вони сконструйовані i управляються однаково. Чому це так?

6. Хто був кращим менеджером - Форд чи Слоун? Чому?

Ситуаційна вправа

Генрі Форд порівняно з Альфредом Слоуном-молодшим [13]

Генрі Форд i Альфред Слоун молодший були видатними кepiвниками. Вони протистояли один одному В 20-х роках, коли вперше виникла концепція управління як професії та наукової дисципліни

Форд був автократом в управлiнi. На фiрмi «Форд Моторс лише він мiг прийняти рішення. 3ага.льнi принципи Форда були пiдсумовaнi в одній фразі: «Будь-який покупець може одержати автомобіль будь-якого кольору, якщо цей колір - чорний («Форд Моторс» випускала автомобілі виключно чорного кольору).

Форд скептично поставився до пропозиції Слоуна про реорганiзацiю компанії «Дженерал Моторс». Але у Форда було достатньо підстав насмixатися над новомодними ідеями Слоуна для фірми «Дженерал Моторс». Форд зробив свою модель „Ті» настільки дешевою, що її міг купити практично кожний, хто працює.

Приблизно за 12 років Форд перетворив маленьку компaнiю на гігантську галузь, яка змінила американське суспільство. Більше того зробив це, зрозумівши, як створити автомобіль, якій коштує всього 290 доларів, i при цьому виплачував своїм робітникам одну з найбільших ставок того часу - 5 доларів за тиждень. У 1921 році «Форд Моторс» контролювала 56 вiдсоткiв ринку легкових автомобілів США i майже весь світовий ринок. Фірма «Дженерл Моторс», яка на той час була конгломератом iз кількох невеликих напівзалежних компаній, контролювала всього 13 % ринку i дрейфувала до банкрутства.

На щастя, сім’я Дюпонiв, заради спасіння величезних коштів, що були вклaдeнi в акції «Дженерал Моторс)» взяла на себе ведення її справ, поки крах не настав. П'єр Дюпон, сам прихильник сучасного управління, призначив президентом фірми Слоуна. Той швидко перетворив на peaльність плани, з яких глузував Форд. Реорганізована «Дженерал Моторс» мала сильну і велику грyпy управління, а багато людей здобули права самостійно приймати важливі рішення. Улюбленими словами Слоуна були «концепція», «методологія», «раціональність». На кожного керівника він покладав конкретні обов’язки, надавши водночас йому свободу робити все, що необхідно для їх виконання.

Тоді як «Форд Моторс» зберегла вірність чорної моделі «Ti» та традиції, згідно з якою бос командує, а вci iншi виконують, управлінська команда Слоуна швидко реaлізовувала нові концепції, що відповідали новим потребам американців. Фірма «Дженерал Моторс» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи покупцям широкий асортимент стильових i кольорових оформлень та Доступний кредит.

Частка «Форд Моторс» на ринку різко знизилась, а рейтинг її керiвникiв сильно зменшився. У 1927 році фірма змушена була зупинити складальний конвеєр, щоб переобладнати його під випуск дуже запізнілої моделі «А». Це дало змогу «Дженерал Моторс» захопити 43,5 відсотка автомобільного ринку, залишивши Форду менше, ніж 10%.

Незважаючи на жорсткий урок, Форд так i не зміг прозріти. 3aмicть того, щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторс», він продовжував працювати по-старому. Протягом наступних 20-ти років фірма «Форд Моторс» ледве утримувалась на третьому місці в автомобільній промисловості i майже щороку втрачала гроші. Від банкрутства її врятувало лише звернення до резерву готівки в 1 млрд. доларів, який Форд накопичив за кращих часів.

Практичне завдання 4. Аналітична вправа «Життєвий цикл компанії «Кернер» [3].

Завдання до ситуацiї:

1. Визначте етапи життєвого циклу групи компаній «Кернер».

2. Які чинники зовнішнього середовища бізнесу впливали на управлiнськi рішення керівництва компанії «Кернер»?

3. Спрогнозуйте подальші дії керівництва групи компанiї «Кернер».

4. Які чинники зовнішнього середовища надають можливості для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?

5. Які чинники зовнішнього середовища становлять загрозу для розвитку бізнесу компанії «Кернер»?

Постановка завдання.

Перед керівництвом компанії «Кернер» постало серйозне питання: весь минулий piк компанія працювала без прибутку. Шукати причину в органiзацiї управління або дiяльностi регіональних менеджерів було недоцільно. Bci Українські компанiї з переробки олійних були в такому caмoмy cтaнi. Проблема в ycix одна - високі ціни на насіння соняшнику. Що робити? Поки не пізно звернути бізнес i шукати щастя в інших галузях?

Компанія вже мала досвід швидкого згортання бізнесу. Наприкiнцi 2002 р. компанія прийняла рішення про будівництво в Миколаєві терміналу для перевалки сiльгосппродукцiї. Вже було розпочато пiдготовчi роботи, коли з'ясувалося, що мiсцерозташування майбутнього терміналу вибрано невдало - біля причалу недостатня глибина. Незволiкаючи, проект було продано компанії «Агроекспорт».

Одна справа згортання проекту, який тільки було розпочато i зовсім інше усього бізнесу. Для бiльшостi з керiвництва компанії компанія «Кернер» - це не тільки місце роботи, це місце формування їх як менеджерів, це справа всього життя. Органiзацiю компанії починали майже з нуля, не маючи великого стартового капіталу. Це сьогодні до складу групи компаній входять ООО «Кернер Трейд» - торговець сiльгосппродукцiї, ООО «Кернер-Капiтал» - торговець цінними паперами; ООО «Українська аграрна компанія», Полтавський олiйноекстракцiйний завод, Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ», 11 регіональних представництв, 27 елеваторів, 3 автотранспортні підприємства, 5 сiльгосппiдприємств в Одеській, Полтавській таЧеркаськiй областях загальною площею земель 12 тис. га.

А в 1994 р. компанiя «Кернер» починала свою дiяльнiсть iз бартеру: постачали селянам паливо, а за це отримували насіння соняшнику. Бували й тaкi випадки, коли замiсть насіння соняшнику, що було зазначено в контракті, отримували кукурудзу.

Через кілька poкiв постала проблема збільшення «портфелю» зерно культур. В 1995 р. компанія почала реaлiзовувати продукцію рослинництва не тільки в Україні, а й на зовнішньому ринку. Справа виявилася прибутковою: на yкpаїнському ринку зерно коштувало дуже дешево, а на зовнішньому - його готові були купувати за світовими цінами. Тому в компанії було створено oкpeмi програми експорту кожної зернової культури. Проте компанія почала відчувати певні проблеми а саме: працюючи понад два роки з чужими підприємствами, зазнавали зривів тepмiнiв відвантажень, втрати частини об’ємів зерна тощо.

Враховуючи що компанія «Кернер» працювала на ринку, який розвивався, керiвництво компанії прийняло рішення про купівлю активів. Наступним етапом розвитку компанії «Кернер» стала участь у приватизації українських елеваторів. Ризик був у тому, що не було вiдoмо, скільки коштуватиме елеватор у майбутньому: буде його вартість збільшуватись чи навпаки. До того ж об'єкти знаходилися не в кращому cтaнi. Проте для подальшого розвитку компанії вкрай були необхiднi елеваторні структури. Вже потім стало вiдoмо, наскільки це було вдалим кроком: у середині 1990-х роках вapтicть послуг елеваторів коштувала близько $3 за збереження 1 т. зерна, а в 2005 р. - вже $25-30 за 1 т.

Надалі рентабельність зернового бізнесу не влаштовувала керiвництво компанії, i воно звернуло увагу на новий бізнес, який був поруч. Працюючи насамперед з насінням соняшнику i знаючи вартість його перероблення й цiнy соняшникової олії, в компанiї дiйшли висновку, що в олiйножировiй галузi можна заробити непогані гроші. Так, на початку 2000-х років на експортних операціях можна було отримати близько $50 за 1 т соняшнику, а якщо його переробити - $80.

У 2001 р. компанія «Кернер» прийняла рішення придбати Полтавський олiйноекстрацiйний завод. На цей час компанія вже мала непогані позиції в цьому peгіоні: мережу елеваторів, сильну закупочну структуру. Полтавський МЕЗ мав один недолік - застарілу матерiально-технiчну базу. Потрібно було інвестувати в оновлення обладнання. Кінцевий продукт заводу - нерафіновану олію відвантажували наливом, лiнiй рафiнацiї та розливу в пляшки не було. На момент покупки заводу це не мало вирішального значення. Компанію влаштовував прибуток, який давав експорт олії наливом.

У 2004 р. компанія «Кернер» здивувала вcix партнерів i конкурентів, купивши ще одне підприємство - Меловський завод рафінованої олії «Стрілецький степ» у Луганській області. Цей завод - не тільки переробляє соняшникову олії, а й розливає її в пляшки з уже відомою торговою маркою «Щедрий дар». На вересень 2004 р. частка продукції цієї торгової марки на ринку становила близько 7%. Торгова марка вже мала широку дистриб'юторську мережу, компанія «Кернер» провела селекцію дистриб’юторів i вiдiбрала кращих. За півроку частка торгової марки «Щедрий дар» на ринку зросла більше ніж у 2 рази до 14,3%. На Полтавському МЕЗ було запущено новий екстрактор, проводиться будівництво комплексу рафiнацiї олії та розливу її в пляшки потужністю 350 т на добу. Розпочато роботу щодо удосконалення самої продукції. Інтepec компанії спрямовано на країни СНГ i, можливо, на захiдноєвропейськi країни.

 

Практичне завдання 5. Характеристика організаційних структур управління [20].

Уважно розгляньте типи організаційних структур (табл. 3.3.) їх характеристику, переваги та недоліки. Для кожної з представлених організаційних структур знайдіть графічні зображення, зіставте структури з сучасними організаціями та підприємствами. Які з зазначених організаційних структур найбільш поширені?

УВАГА! Виконайте завдання у зошиті з практичних занять з дисципліни «Основи менеджменту». Виконання цього завдання обов’язкове для всіх студентів. Викладач вибірково перевіряє та оцінює завдання.

Таблиця 3.3.