Методичні вказівки до проведення практичних занять

Зміст

Ст.

Мета і завдання курсу Організаційно-методичні вимоги до вивчення курсу "Стратегічне управління" студентами денної та заочної форми навчання за МРС План проведення практичних занять Питання до захисту 1 модуля з дисципліни "Стратегічне управління" Питання до захисту 2 модуля з дисципліни "Стратегічне управління" Питання по курсу "Стратегічне управління" для підготовки до іспиту Теми рефератів з дисципліни "Стратегічне управління" Список рекомендованої літератури

Мета і завдання курсу

 

Навчальна дисципліна "Стратегічне управління" належить до порівняно нових, розрахованих на студентів економічних спеціальностей вищих аграрних закладів освіти, які опановують спеціальність, що безпосередньо пов’язана з управлінням аграрним виробництвом.

Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення ефективних методів управління як на рівні окремої ланки – підприємства, так і галузі в цілому. Менеджмент є одним із найважливіших чинників функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки як в поточному періоді, що вирішується функціями операційного менеджменту, так і на перспективу, що є прерогативою стратегічного менеджменту. Ця діяльність постійно вдосконалюється відповідно до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції, динамічних змін в зовнішньому середовищі, інтеграції України у світовий економічний простір.

Глобальні зміни у всіх сферах людської діяльності викликають потребу у постійному пошуку нових форм і методів цілеспрямованого впливу на процеси, що відбуваються у суспільстві. Стратегічне управління являє собою новий напрям діяльності менеджерів, суть якої полягає в тому, щоб крім стратегічних планів, розробляти структури управління, системи і механізм взаємодії окремих планів, спрямований на забезпечення довгострокової стратегії, на перемогу в конкурентній боротьбі і створення управлінського інструментарію для втілення цих стратегій в життя.

Мета вивчення дисципліни - дати студентам глибокі знання з основ теорії стратегічного управління, озброїти стрункою концепцією інтегрального підходу до діяльності суб’єктів господарювання в умовах конкуренції і невизначеності, що зростає, постійного впливу різноманітних зовнішніх факторів, навчити їх передовим методам діяльності за принципом “від майбутнього до сучасного”, а не “від минулого до майбутнього”. Тому основним завданням вивчення курсу "Стратегічне управління" є теоретична підготовка студентів з питань:

· сутність стратегічного управління та функцій його здійснення концептуальні основи стратегічного управління, схема процесу стратегічного управління;

· взаємозв'язку і взаємозалежності внутрішніх елементів організацій та зовнішнього середовища;

· особливостей стратегічного управління на різних етапах життєвого циклу підприємства;

· характеристика типів стратегічного управління і умов їх ефективності;

· особливості стратегічного планування;

· стратегій розвитку організації та критеріїв їх вибору;

· обґрунтування місії та стратегічних цілей підприємства;

• система стратегій підприємства;
• вибір стратегічних ринкових позицій, збалансування стратегічних зон господарювання і життєвих циклів попиту і технології;
• реалізація стратегії та управління змінами в організації;
• мотивація стратегічних змін;
• модель стратегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції і стратегічних несподіванок.

Опанування матеріалу практичних занять з курсу "Стратегічне управління" забезпечить практичну підготовку та вміння стосовно:

· обгрунтування місії та стратегічних цілей підприємства;

· реалізації функцій стратегічного менеджменту;

· процедур аналізу портфелю бізнесів організацій;

· процедури складання та затвердження стратегічних планів;

· оцінки привабливості та вибору стратегічних зон господарювання;

· оцінки стратегічних капіталовкладень;

• визначення майбутньої ефективності діючої стратегії;
• оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми;
• стратегічного прогнозу збуту продукції;
• оцінки прогнозованих витрат виробництва;
• проведення SWOT – аналізу;
• контролю за виконанням завдань стратегічної діяльності;

§ інтегративної оцінки факторів ризику та антикризового управління;

§ аналізу ефективності стратегічного управління.

Загальна тривалість курсу 90 год. (2,5 кредита). Курс розраховано на 16 год. лекцій, 14 год. практичних занять та 60 год. самостійної роботи. Вивчення дисципліни передбачає здачу іспиту.

Оволодіння основами стратегічного управління буде сприяти формуванню у менеджерів нового економічного мислення, їх уміння бачити перспективу, приймати виважені стратегічні рішення і організовувати їх виконання.

Для засвоєння дисципліни передбачено такі види занять: лекції, семінарські, практичні, індивідуальні заняття під керівництвом викладача, самостійна робота над навчальною та спеціальною літературою, підготовка доповідей, рефератів, статей та участь в наукових студентських конференціях.

Програма передбачає проведення постійного контролю знань студентів у ході практичних занять, оцінки знань та проведення підсумкового іспиту після вивчення курсу дисципліни.

 

Організаційно-методичні вимоги до вивчення курсу "Стратегічне управління"

студентами денної та заочної форми навчання за МРС

 

Стратегічний менеджмент вивчається студентами денної та заочної форми навчання у ІХ семестрі протягом 16 тижнів. На його вивчення відводиться 16 годин лекційних занять, 14 годин практичних занять та 60 годин самостійна робота студента.

За кожен вид роботи студент отримує певний бал. Загальна сума балів за дисципліну 100. Дисципліна розподіляється на модулі - самостійні структурно-логічні частини теоретичного і практичного матеріалу (табл.1).

Таблиця 1

	№ залі-кового кредиту	№ модуля	Назва змістовного модуля	Види робіт навчальної дисципліни	Загальна кількість заходів /годин	Кількість балів за кожні види діяльності
Поточний контроль	Заліковий кредит 108 год (3 кредита)	Модуль 1 45 год (1,25 кредита)		Лекції	4/8
Практичні	3/6
Самостійна робота	4/30
Всього ЗМ 1
Захист модуля 1	1/2
Всього за модуль 1
	Лекції	4/8
Модуль 2 45 год (1,25 кредита)		Практичні	4/8
Самостійна робота	4/30
Стаття, участь в конференції	1/1
Всього ЗМ 2
Захист модуля 2	1/2
Всього за модуль 2
Всього за поточний контроль
Екзамен		10-30

В залежності від того, яку суму балів набере студент за 2 модулі, він одержує відповідну оцінку (табл. 2).

Таблиця 2

Шкала оцінки знань студентів

 

За шкалою ECTS	За національною шкалою	Рейтингова оцінка за шкалою навчального закладу (абсолютна к-сть балів за дисципліну)
А	5 (відмінно)	90-100
ВС	4 (добре)	75-89
ДЕ	3 (задовільно)	60-74
FX	2 (незадовільно).	35-59
F	2 (незадовільно)	1-34

 

За рейтинговою оцінкою (абсолютна кількість балів за дисципліну) визначається рейтинг студента, тобто, його місце серед інших студентів групи і курсу з даної дисципліни.

Детальну інформацію про особливості вивчення дисципліни за МРС студенти отримують на першій (вступній) лекції. Тоді їм оголошуються терміни завершення модулів та проведення контрольних заходів (колоквіумів).

Напередодні заліково-екзаменаційної сесії викладач виставляє в деканатському журналі загальну кількість балів, отриманих кожним студентом, та відповідну їй оцінку за п'ятибальною (“відмінно - незадовільно”) шкалою.

Якщо студент повністю виконав навчальний план і позитивно атестований за МРС, відповідна оцінка, яка випливає із набраної суми балів, за згодою студента проставляється до заліково-екзаменаційної відомості в останній тиждень теоретичного навчання.

Студент може підвищити оцінку, яку він отримав за МРС, складанням семестрового іспиту в період заліково-екзаменаційної сесії.

Якщо на екзамені студент отримав нижчу оцінку, ніж за результатами МРС, в заліково-екзаменаційну відомість виставляється оцінка за МРС.

Якщо студент не виконав навчального плану при відсутності поважних причин, у заліково-екзаменаційній відомості у графу “оцінка” проставляється “не допущений”, що означає оцінку “незадовільно”. Екзамен чи залік такі студенти можуть перескладати в період сесії за направленням деканату після того, як опрацюють пропущені заняття і доберуть необхідну до мінімуму суму балів

ПРАКТИЧНІ ЗАНЯТТЯ

№ З/П	Тема заняття	Кількість годин
Модуль 1
	Матриця Бостонської консультаційної групи:Правила побудови матриці БКГ; Господарська зона:„Зірки”; Господарська зона „Дикі коти”; Господарська зона „Дійні корови”; Господарська зона „Собаки”; Функції та умови застосування матриці БКГ; Характеристика товарів та стратегій згідно з матрицею БКГ
	Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність” (Дженерал Еклектрік та МакКінсі): Показники для оцінки привабливості галузі та конкурентоспроможності підприємства; Етапи побудови матриці; Основні стратегічні альтернативи матриці; Види стратегій за матрицею МакКінсі; Переваги та недоліки матриці МакКінсі
	Матриця Ансоффа:Правила побудови матриці; Стратегія „Вдосконалення діяльності”; Стратегія „Товарної експансії”; Стратегія „Ринкової експансії”; Стратегія „Диверсифікації”
Модуль 2
	Оцінка рівня стратегічних капітальних вкладень: Визначення конкурентного статусу фірми (КСФ); Критична точка об’єму стратегічних капітальних вкладень; Оптимальна точка об’єму стратегічних капітальних вкладень; Види стратегічних капітальних вкладень
	Аналіз конкурентних позицій підприємства АПК: Визначення конкурентного статусу фірми (КСФ); Критична точка об’єму стратегічних капітальних вкладень; Оптимальна точка об’єму стратегічних капітальних вкладень; Види стратегічних капітальних вкладень
	SWOT – аналіз: Поняття SWOT – аналізу; Сильні та слабкі сторони підприємства; Можливості та загрози середовища; Проведення SWOT – аналізу конкретного підприємства; Розробка стратегії подальшої діяльності підприємства відповідно до результатів аналізу
Разом

 

Модуль 1

Тема 1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

(2 години)

Мета: Навчитись використовувати матрицю БКГ для проведення портфельного аналізу організації

План

1.1. Правила побудови матриці БКГ

1.2. Господарська зона:„Зірки”

1.3. Господарська зона „Дикі коти”

1.4. Господарська зона „Дійні корови”

1.5. Господарська зона „Собаки”

1.6. Функції та умови застосування матриці БКГ

1.7. Характеристика товарів та стратегій згідно з матрицею БКГ

1.8. Практичне завдання

Аналіз портфеля бізнесів (самостійних господарських підрозділів, що належать одному власнику) припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця "зростання-частка ринку", розроблена фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ), розроблена в 60-х роках.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення стратегічного аналізу, до неї виявляли підвищений інтерес теоретики і практики стратегічного планування, які намагались детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті чого почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

Встановлений взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими стратегічними одиницями бізнесу(СОБ). Вважають, що СОБ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду життєвого циклу попиту, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою для розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" (рис.) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ; частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й достатні для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СОБ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СОБ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку.

 

 

Рис. 1. Матриця БКГ

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.

Для СОБ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СОБ мають сильніших конкурентів, – меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці.

Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СОБ потрапляє у праву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в ліву її частину.

Центральним моментом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СОБ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СОБ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СОБ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СОБ в досягнення загально корпоративних цілей. Він вимірюється обсягом продажу, який припадає в загально корпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СОБ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СОБ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СОБ:

ВАЖКІ ДІТИ або дикі коти або знаки питання (швидке зростання — мала частка ринку) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли закріпитися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СОБ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.

"ЗІРКИ" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидкозростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СОБ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитись довгострокові перспективи цих товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

ДІЙНІ КОРОВИ або грошові мішки (низьке зростання — велика частка ринку)

— це СОБ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СОБ в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

СОБАКИ або мертвий вантаж або кульгаві качки (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які займають найгірше положення, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень і здатні істотно змінити пріоритети покупців мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Стратегічна орієнтація "собак" – вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.

Побудова матриці є попереднім етапом. Далі треба визначити бажаний господарський портфель, який сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ в часі та розробити певні стратегії. Для «зірок» - збереження лідерства; для «собак» - вихід з ринку або низьку активність; для «важких дітей» - інвестування і вибірковий розвиток; для «дійних корів» - отримання максимального прибутку.

Згідно з результатами діагнозу організація може співставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Таблиця 1

Характеристика товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею

Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
«Важке дитя»	Проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
«Зірка»	Товари – лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування
«Дійна корова»	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту
«Собака»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

 

Практичне завдання до теми 1.

 

Фірма «Світоч» спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. Вона діє у дев’яти секторах бізнесу, які визначаються (виділяються) за видами продукції та ринками збуту. Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу фірми «Світоч» наведена в табл. 2.

Таблиця 2

Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч»

 

Продуктово-ринковий сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис. грн.	Річні темпи зростання ринку, %	Найбільші конкуренти	Обсяг продажу в найбільшого конкурента, тис. грн.	Відносна частка ринку
Карамель (Україна)	200,0	0,5	«АВК»	150,0
Карамель (експорт)	23,7		«АВК»	25,0
Печиво (Україна)	45,0		«АВК»	200,0
Печиво (експорт)	48,5		«АВК»	15,0
Чорний шоколад (Україна)	55,5		ЗАТ «Корона»	20,0
Чорний шоколад (експорт)	11,0		СП «Рошен»	20,0
Молочний шоколад (Україна)	23,2		ЗАТ «Корона»	8,5
Молочний шоколад (експорт)	4,7		СП «Рошен»	10,0
Шоколадні цукерки з наповнювачем (Україна)	392,0		СП «Рейнфорд-Україна»	490,0

 

 

Завдання:

а) розрахуйте відносну конкурентну позицію фірми «Світоч» по окремих продуктово-ринкових сегментах;

б) здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч» за допомогою матриці БКГ;

в) визначте рекомендовані стратегії для окремих секторів бізнесу фірми «Світоч» і заходи (загальну стратегію) щодо оптимізації її господарського портфеля.

 

Тема 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність”

(Дженерал Еклектрік та МакКінсі)

(2 години)

Мета: Навчитись використовувати матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» для проведення портфельного аналізу організації

План

2.1. Показники для оцінки привабливості галузі та конкурентоспроможності підприємства

2.2. Етапи побудови матриці

2.3. Основні стратегічні альтернативи матриці

2.4. Види стратегій за матрицею МакКінсі

2.5. Переваги та недоліки матриці МакКінсі

2.6. Практичне завдання

 

Основою матриці є два фактори:

1. Привабливість ринку (місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, ризик ринку, наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів, державне регулювання ринку)

2. Конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу (якість товару, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту, ефективність каналів збуту, ефективність рекламної діяльності, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі можливості).

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів СГП.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості (вага фактора приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника (рівень впливу даного показника на розмір фактора) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або від 1 до 99%)

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або від 1 до 10).

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують загальну оцінку за фактором.

6. Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1;

- на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до 10.

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Практичне завдання

1. За даними характеристиками привабливості ринку морозива у вафельному ріжку та конкурентоспроможності виробників морозива побудувати матрицю "привабливість-конкурентоспроможність", дати характеристику діяльності конкурентів.

Характеристика "привабливості ринку":

1. Місткість ринку. Морозиво у вафельному ріжку займає 3% національне ринку морозива, або 3,48 тис. тонн в об'ємному численні

2. Річні темпи зростання ринку. За останні 5 років ринок морозива у вафельному ріжку стабільно демонструє зростання

У майбутньому частка ринку зростатиме. На це впливають такі позитивні чинники:

* зростання доходів населення;

* споживачі дедалі більшу перевагу віддають більш якісному, а отже більш дорогому морозиву.

3. Прибутковість. Морозиво у вафельному ріжку орієнтоване в першу чергу на більш заможних громадян, а тому підприємство може встановлювати максимально великі націнки на свою продукцію.

4. Рівень конкуренції. На ринку морозива у вафельному ріжку працює приблизно 9-10 виробників, отже цей ринок є малоконцентрований і вирізняється великим асортиментом продукції, що є привабливим для ЗАТ "Троянда". За цим показником виставляється максимальна оцінка "5".

5. Чутливість ринку до зміни цін. Оскільки морозиво у вафельному ріжку адресоване більш заможним споживачам, які менш чутливі до зміни цін.

2. Характеристика "конкурентоспроможності":

1. Ринкова частка, що контролюється. ЗАТ "Троянда" контролює 30% ринку морозива у вафельному ріжку, і займає на цьому ринку панівне становище, (рис. З, 4).

2. Темпи зростання ринкової частки. В Україні спостерігається тенденція до поліпшення соціально-економічної ситуації, а це призводить до зростання попиту на більш якісне і більш дороге морозиво у вафельному ріжку, а тому за цим показником — оцінка "4".

3. Якість морозива у вафельному ріжку. ЗАТ "Троянда" здійснює порівняльну оцінку якості власної продукції та виробів конкурентів. У процесі виробництва ЗАТ "Троянда" використовує артезіанську воду для приготування суміші морозива, справжнє свіжозбиране молоко, згущене молоко, тваринні жири, жирові суміші, масло вершкове, молочну сироватку.

Крім того, для якомога більшого розширення асортименту використовуються різні натуральні фруктово-ягідні наповнювачі: джеми, соки, шматочки справжніх фруктів, а також різні насипні і подрібнені наповнювачі (курага, горіхи, мигдаль, ізюм іт.п.).

4. Престижність торгової марки морозива. "Троянда" є загальновідомою ТМ серед споживачів.

5. Асортимент продукції. Морозиво "The Best" має 6 асортиментних одиниць. Широкий асортимент — дуже значний показник, який впливає на всі сегментні групи споживачів. Тут діє такий закон — чим ширший асортимент, тим більше зростатимуть обсяги продажу морозива.

 

Тема 3. Матриця Ансоффа

(2 години)

Мета: навчитись використовувати матрицю Ансоффа для розробки стратегій підприємства використовуючи параметри „товар-ринок”

План

3.1. Правила побудови матриці

3.2. Стратегія „Вдосконалення діяльності”

3.3. Стратегія „Товарної експансії”

3.4. Стратегія „Ринкової експансії”

3.5. Стратегія „Диверсифікації”

3.6. Практичне завдання

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 6.4). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 «Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

– збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

– придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

– розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

– захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

– раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

 

Товар	Ринок
Старий	Новий
Старий	1. Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація

 

Рис.3. Матриця Ансоффа

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

– розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

– розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:

– освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

– вихід на нові ринки внутрі країни;

– зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий – 50 %, для другої – 33 %, третьої – 20 і четвертої – 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки – врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.

Практичне завдання

ТОВ „Забужанський” який знаходиться у м. Вінниці, працює в трьох СЗГ. СЗГ №1 - це виробництво та продаж варених ковбас на ринках в м.Вінниця (старий ринок) та на ринках міст Вінницького району (новий ринок), СЗГ №2 - це виробництво та продаж копчених ковбас покращеної якості в високому ціновому сегменті на ринках м. Вінниця (старий ринок). СЗГ №3 – ТОВ випустив новий продукт – вироби з копченого м’яса, який реалізовує на ринках в м.Вінниця (старий ринок). В наступному році ТОВ „Забужанський” планує виробляти м’ясні консерви (СЗГ №4), які буде продавати на ринках в м. Вінниця (старий ринок) та на ринках міст Вінницького району (новий ринок).

Відповідно до стратегій запропонованих І. Ансоффом дайте пораду ТОВ „Забужанському”

Модуль 2

Тема 6. SWOT – аналіз

(4 години)

Мета: Виконати SWOT – аналіз для організації об’єкта досліджень

План

6.1. Поняття SWOT – аналізу

6.2. Сильні та слабкі сторони підприємства

6.3. Можливості та загрози середовища

6.4. Проведення SWOT – аналізу конкретного підприємства

6.5. Розробка стратегії подальшої діяльності підприємства відповідно до результатів аналізу

6.6. Практичне завдання

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, які виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

· Сильні сторони (Strengths) - переваги вашої організації;

· Слабості (Weaknesses) - недоліки вашої організації;

· Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги вашої організації на ринку;

· Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення вашої організації на ринку.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть вам додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, яку ви випускаєте, популярності вашої торговельної марки й т.п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить вас у несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, які випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення й т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати ваше підприємство.