Тема 5. Аналіз конкурентних позицій підприємства апк

(2 години)

Мета: Побудувати карту стратегічних груп для підприємств регіону та розробити основні напрямки підвищення конкурентоспроможності

План

5.1. Побудова карти стратегічних груп для підприємств регіону (ринку)

5.2. Визначення рейтингу досліджуваного підприємства порівняно з конкурентами

5.3. Побудова графічного зображення рейтингу, визначення резервів підвищення конкурентоспроможності для підприємства

5.4. Практичне завдання

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером у 1980 р модель стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група — організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції.

Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та частка ринку);

2. Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної);

3. Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу;

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові так званої “Радіальної діаграми конкурентоспроможності” або “Багатокутника” конкурентоспроможності”. Побудова багатокутників здійснювалася наступним чином: коло було поділене радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв (у даному випадку – 8); шкали на радіальних прямих було градуйовано так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання було позначено точки, що відповідали значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств проведено ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З рисунка видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

Перевагою графічного методу оцінки конкурентоспроможності підприємства є його простота та наочність; недоліком слід вважати те, що він не дає змоги встановити значення узагальненого критерію конкурентоспроможності підприємства.

Вихідні дані:

Агрофірма-радгосп „Білозерський” найбільший регіональний виробник вин (частка ринку 21%). Асортимент продукції широкий (17 позицій), характеризується середнім рівнем цін (середня ціна 28 грн. за 1 л) та якості (орієнтується на споживача з середнім рівнем доходу), але стабільних прихильників ТМ не має. Зовнішній вигляд упаковки непоганий, але потребує вдосконалення. Канали розподілу налагоджені добре. Персонал заводу потребує підвищення кваліфікації, а технологія не відповідає ринковим умовам, що спричинює низьку реакцію на зміну попиту покупців і погіршення конкурентних позицій на ринку Засоби, що виділяються на рекламу недостатні для забезпечення просування продукції до споживача (60% потреби)

Продукція ВАТ „Цюрюпінський”, яка реалізується під торговою маркою „Вина Олешшя”, невідома більшості споживачів, при цьому дехто з них відзначає, що періодично купує вина цюрюпінського винзаводу, так як вони відрізняються високою якістю, але відповідно вищими цінами (середня ціна 1 л 31 грн.) та широким асортиментом (18 позицій). Дослідження виявили, що ТМ, у назвах яких є подвоєння шиплячих приголосних, не користується попитом, тому цілком очевидна необхідність перегляду маркетингової концепції підприємства (частка ринку 19 %) Персонал підприємства висококваліфікований, завод придбав нову технологію, для виробництва вина, обновив упаковку, виділяється значна кількість коштів на рекламу

Слід відзначити винну продукцію агропромислової фірми „Таврія”. Це підприємство спеціалізується переважно на виробництві коньяків, тому споживачі менш обізнані з його винним асортиментом, незважаючи на той факт, що окремі види вин „Таврії” навіть нагороджені престижними міжнародними медалями. Частка ринку 8%, середня ціна 1 л 18 грн.

Продукція ВАТ «Кам’янський», пропонується покупцям під назвою «Таврійська перлина» характеризується низькою якістю та неправильно сформованою ціновою політикою, внаслідок високої собівартості та недосконалої технології (ціна 1 л 21 грн.), непривабливою упаковкою та вузьким асортиментом (6 позицій), тому не знайшла прихильників серед покупців (частка ринку 4 %). Система збуту організована незадовільно, коштів на рекламу майже не виділяється (10 % потреби), кваліфікація персоналу потребує підвищення, так як вона не відповідає сучасним умовам господарювання.

Продукція під торговою маркою «Червоний маяк» характеризується середнім рівнем якості та цін (17 грн. за 1 л), досить розширеним асортиментом (11 позицій), середнім рівнем привабливості упаковки (потребує вдосконалення) та має своїх прихильників серед покупців (частка ринку 11 %). Кваліфікація персоналу потребує підвищення, коштів на рекламу виділяється не достатньо (60% потреби), система збуту налагоджена добре.

Завдання:

1. Визначити рейтинг агрофірми-радгоспу „Білозерський” порівняно з конкурентами:

Присвоїти вагу (Wj) кожному фактору, що характеризує конкурентоспроможність від 0,1 до 1.

Дати оцінку кожному показникові (Sk)

Помноживши вагу на оцінку і додавши отримані значення по всіх факторах отримаємо рейтинг конкурентоспроможності. (Sk *Wj)

2. Побудувати карту стратегічних груп для виноробних підприємств регіону.

3. Побудувати багатокутник конкурентоспроможності порівняно з найбільшим конкурентом.

Таблиця 5

Рейтингова оцінка підприємства порівняно з конкурентами

Фактори Конкурентоспроможності	Вагове значення фактора, Wj	Рейтинг у порівнянні з конкурентами
Фірма	Конкурент А	Конкурент Б	Конкурент В
Агрофірма „Білозерська”	ВАТ „Цюрюпін-ський”	ВАТ „Червоний маяк”	ВАТ „Кам’янський”
Sk0	S k0*Wj	Sk1	Sk1*Wj	Sk2	Sk2*Wj	Sk3	Sk3*Wj
Якість продукції
Прихильність споживачів до фірми
Асортимент
Технологія
Мережа збуту
Рекламний бюджет
Кваліфікація персоналу
Упаковка, її вигляд і дизайн
Цінова політика
Сумарна оцінка	Х	Х		Х		Х		Х

Карта стратегічних груп конкурентів

 

Співвідношення ціна/якість   Низька Середня Висока 10 15 30 80
	5 10 20 50 Низька середня висока Частка ринку, %

 

Багатокутник конкурентоспроможності

Тема 6. SWOT – аналіз

(4 години)

Мета: Виконати SWOT – аналіз для організації об’єкта досліджень

План

6.1. Поняття SWOT – аналізу

6.2. Сильні та слабкі сторони підприємства

6.3. Можливості та загрози середовища

6.4. Проведення SWOT – аналізу конкретного підприємства

6.5. Розробка стратегії подальшої діяльності підприємства відповідно до результатів аналізу

6.6. Практичне завдання

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, які виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

· Сильні сторони (Strengths) - переваги вашої організації;

· Слабості (Weaknesses) - недоліки вашої організації;

· Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги вашої організації на ринку;

· Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення вашої організації на ринку.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть вам додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, яку ви випускаєте, популярності вашої торговельної марки й т.п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить вас у несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, які випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення й т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати ваше підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т.п.

Головною метою проведення SWOT-аналізу є отримання достовірних даних про можливості компанії і загрози просування її на ринку товарів і послуг. Тому, для досягнення цієї мети перед SWOT-аналізом ставляться наступні завдання: виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Методика проведення SWOT-аналізу передбачає здійснення декількох етапів:

І. Визначення власних сильних і слабких сторін підприємства (табл.). Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони і недоліки підприємства. Для цього необхідно: скласти перелік параметрів, по якому оцінюватиметься підприємство; по кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що – слабкою; зі свого переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства.

Таблиця 6

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги

Потенційні внутрішні недоліки

- конкурентні переваги (унікальність); - сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер; - жорсткий конкурент на ринку; - стратегія наступу чи інша важлива стратегія; - сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності; - вища за середню обізнаність про стан ринку; - можливості захисту від конкурентів; - диференціація виробів, обґрунтована диверсифікація; - достатні фінансові ресурси; - вищі за середні технологічні та інноваційні навички; творчий менеджмент; - добре вивчений ринок, потреби покупців; - вища за середню рентабельність і прибутковість та маркетингові навички

- відсутність реальних конкурентних переваг; - постійні атаки з боку ключових конкурентів; - нижчі за середні темпи зростання; - брак фінансових ресурсів, недостатній прибуток; - втрата репутації у споживачів; - «пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація; - недоліки в стратегічній діяльності; - брак дій для пом'якшення конкурентного тиску; - виробництво з високими витратами, старіння потужностей; - відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів; - «новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено; - відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами;

 

II. Визначення ринкових можливостей і погроз (табл. 2). Це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашим підприємством і зрозуміти, які у вас є можливості, а також, яких погроз слід побоюватися.

Таблиця 7

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

- розвиток економіки країни; - соціально-політична стабільність; - обґрунтоване законодавство; - обслуговування додаткових груп споживачів; - входження у нові ринки (сегменти); - розширення виробництва для задоволення потреб споживачів; - споріднена диверсифікація, товари з доповненнями; - вертикальна інтеграція; - можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп; - самозаспокоєність ключових конкурентів; - швидке зростання ринку.

- інфляція; - велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т. ч. іноземних); - зростання збуту товарів-замінників; - уповільнений темп зростання ринку; - «ворожі дії» з боку держави; - тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу; - виникнення труднощів при укладанні договорів із постачальниками та споживачами; - зміни в потребах і смаках споживачів; - негативні демографічні зміни; - негативна екологічна ситуація; - соціально-політична нестабільність

 

III. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT-аналізу застосовується матриця SWOT, яка має наступний вигляд (рис. 1).

Зовнішнє середовище

	Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін.	Загрози 1. 2. і т. ін.
Сильні сторони 1. 2. і т. ін.	: Поле СІМ (заходи)	Поле СІЗ (заходи)
Слабкі сторони 1. 2. і т. ін.	Поле СлМ (заходи)	Поле СлЗ (заходи)

 

Внутрішнє

середовище
Рис. 5. Матриця SWOT

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу: поле СіМ - передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища; поле СіЗ – орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за допомогою використання внутрішніх резервів; поле СлМ – спрямовує дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін його внутрішнього потенціалу; поле СлЗ - передбачає розробку такої стратегії, яка б дала змогу підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, а й відвернути можливі загрози у зовнішньому середовищі. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

SWOT-аналіз в порівнянні з іншими методами має як переваги, так і недоліки. Основною його перевагою є простота і можливість витрачати невеликі кошти на його проведення, а також гнучкість і наявність безлічі варіантів. Також, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети, періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства. Недоліками SWOT-аналізу, які потрібно враховувати є: неможливість врахування всіх сил і слабкостей, можливостей і загроз; суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища; погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Отже, проведення SWOT-аналізу має важливе значення для здійснення стратегічного планування, оскільки його методика - ефективний, доступний, дешевий засіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в установі. Він дозволяє систематизувати проблемні ситуації; краще розуміти структуру ресурсів, на які слід опиратися в удосконаленні діяльності та розвитку компанії на перспективу; відстежувати загальний стан зовнішнього бізнес-середовища; виділяти і використовувати нові потенційні можливості швидше, ніж конкуренти; вибрати оптимальну дорогу розвитку і уникнути небезпек; приймати зважені рішення, що стосуються розвитку бізнесу. Правильно і вчасно прийняті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. Саме вони роблять вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому.

 

 

Практичне завдання

1. Проаналізуйте зовнішнє бізнес-середовище для корпорації "Техноком".

2. Проаналізуйте внутрішнє середовище корпорації "Техноком" на основі матеріалу, викладеного в постановці завдання.

3. Побудуйте матрицю SWOT.

4. Як саме корпорація "Техноком" може впливати на поведінку споживачів?

5. Які основні джерела формування конкурентних переваг можна визначити для корпорації "Техноком"?

6. Визначте, який тип стратегії слід обрати компанії "Техноком"?

Вихідні дані

Корпорація "Техноком" - одна з найбільших у Східній Європі. Бізнес налаштований на виробництво продуктів швидкого приготування. За оцінками експертів корпорація контролює 60% українського ринку. До 20% продукції "Технокому" експортується в країни ближнього та дальнього зарубіжжя: Росію, Білорусь, Молдову, Румунію, Казахстан, Литву, Латвію, Естонію, Німеччину, Польщу, Чехію, Ізраїль, Болгарію. Система менеджменту якості, яка впроваджена в компанії, сертифікована за міжнародним стандартом якості ISO 9001: 2000. Корпорація неодноразово ставала лауреатом національних конкурсів та фестивалів "Європейська якість", "Вища проба". Торгова марка "Мівіна", "Лушеда" та "Бім-Бім" - переможці національному конкурсу "Золота торгова марка".

Додаткова інформація

Ситуація на ринку. Продукти швидкого харчування - один з найбільш динамічних ринків, що розвивається. Зі зростанням добробуту все більше споживачів намагаються витрачати менше часу на приготування їжі.

Проте для виробників "швидкої їжі" така кон'юнктура ринку має не тільки позитивні риси: чим привабливіші; поле бізнесу, тим більше бажаючих у ньому працювати.

Тому в останні кілька років конкуренція поступово загострюється. Ринок насичений як продуктами, до яких звик споживач, так і новими продуктами.

За оцінками аналітиків, при загальній стабільності ринку (темпи зростання в межах 10-15%) слід очікувати вибіркове збільшення продажу за новими товарними групами. Наприклад, можлива поява відносно дороговартісних вітчизняних "швидких" продуктів, тому що попит на них уже сформований.

Конкурентоспроможність. Основним способом захисту своїх конкурентних переваг "Техніком" розглядає впровадження системи CRM (Customer Relationships Marketing) - маркетинг відносин зі споживачем. Наприклад, на основі аналізу переваг споживачів компанією була розроблена концепція нових продуктів: рисових чіпсів ТМ "Бім-Бім", рисової локшини та рисової вермішелі преміях-класу "Лушеда", до складу яких входять сублімовані овочеві компоненти.

Другим засобом збереження конкурентоспроможності є реінвестування виробництва та нарощування потужностей. У минулому році компанія ввела в експлуатацію дві великі фабрики — макаронну та картонну, інвестувавши в цей проект $8 млн. В харчовій промисловості занадто виражений масштаб виробництва. Тому компанія, знижуючи умовно-постійні витрати на одиницю продукції, посилює свої конкурентні позиції.

Персонал. В компанії широко використовуються нематеріальні методи мотивації. Крім того, компанія забезпечує і грошову винагороду, а також безкоштовне харчування, літній відпочинок, можливість займатися спортом у власному спортивному комплексі, лікування у власному "Центрі східної медицини". Компанія негативно ставиться щодо понаднормової праці.

Оскільки попит на продукти швидкого приготування в Україні вже сформований, виникає загроза: появи на ринку вітчизняного виробника з потужним виробництвом; виходу на український ринок зарубіжних компаній з аналогічними продуктами.

Питання до захисту