Базовые направления управления текущими затратами банка

Управление основным элементом затрат банка, связанных с привлечением финансовых ресурсов было рассмотрено в предыдущем подразделе. Поэтому ниже формулируются требования к организации управления расходами по поддержанию собственной деятельности, которые в меньшей степени зависят от текущей конъюнктуры финансовых рынков.

а). Управление затратами по содержанию наемного персонала выступает второй по важности прикладнойзадачей рассматриваемой подсистемы в силу исключительно высокого их удельного веса (до 20-22% в объеме операционных, и до 70% в объеме затрат не связанных с привлечением капитала) в сравнении с другими отраслями экономики.

 

Структура этих затрат включает в себя:

 

· расходы по основной и дополнительной оплате руда персонала (включая соответствующие обязательные начисления);

· расходы на социально-экономическую и психологическую поддержку персонала, необходимость которой определена самой спецификой труда в банковской сфере;

· расходы на обучение, переподготовку и постоянное повышение квалификации персонала, особенно актуальные в современных отечественных условиях;

· прочие расходы, включающие в себя затраты по работе на рынке труда, обеспечению безопасности персонала, эксплуатацию системы персонального менеджмента и т.п.

 

Прикладными управленческими задачами по данному направлению выступают:

 

· обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансовых результатов банка, что реализуется в процессе текущего управления штатной численностью персонала (см. УПП “Персональный менеджмент в банке”);

· повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;

· недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и переподготовке персонала.

·

При формировании конкретных управленческих решений целесообразно использовать следующие аналитические показатели, характеризующие эффективность соответствующих затрат:

 

,

где: - коэффициент фактической трудоемкости;

- затраты на содержание персонала;

- суммарные затраты расчетного периода.

 

,

где: - коэффициент относительной трудоемкости;

- затраты на содержание персонала расчетного периода;

- затраты на содержание персонала за период,

предшествующий расчетному;

- прибыль расчетного периода;

- прибыль предшествующего периода.

Примечание: аналогичные коэффициенты могут рассчитываться и по составляющим этих затрат.

 

б). Управление затратами банка как налогоплательщика актуально с учетом влияния его эффективности на конечные финансовые результаты (по различным экспертным оценкам в период 1992-1997 гг. на выплату всех налогов и приравненных к ним платежей направлялось от 45 до 80% с рубля оборота кредитной организации). Основными затратами банка по данному направлению выступают следующие платежи:

 

· налог на добавленную стоимость, объектами обложения по которому являются прежде всего различные платные услуги банка (трастовые, инкассаторские, консалтинговые и пр.), но не основные его операции (выдача и погашение кредитов, обслуживание всех видов счетов и т.п.);

· налог на прибыль, особенности применения которого в банковском секторе экономики регламентируются специальным Положением Правительства РФ от 16.05.94г. “Об особенностях определения налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль банками и другими кредитными учреждениями”;

· налог на имущество;

· налог на операции с ценными бумагами;

· обязательные отчисления во внебюджетные фонды;

· другие специальные налоги и сборы.

 

Налогообложение банковской деятельности является предметом изучения в рамках специального курса. В настоящем Пособии формулируется лишь стратегическая цель управления и возможные концептуальные подходы к ее реализации.

Унифицированной целью управления по данной группе затрат выступает их корректная (т.е. без прямых налоговых правонарушений) минимизация. При этом могут использоваться два альтернативных подхода:

 

· использование лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у конкретного банка;

· использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и предпосылки для корректного уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с “дочерними” и контролируемыми структурами, нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов в офшорных зонах и т.п.).

в). Управление другими текущими затратами банка осуществляется на традиционных для него принципах. Основным критерием целесообразности этих затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного экономического эффекта, рекомендуется вводить в технологию управления ими следующие элементы:

 

· в части затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых банковских технологий и т.п.) - предварительный анализ аналогичной работы конкурирующих банков с целью подтверждения их конечной рентабельности;

· в части затрат по обеспечению собственной безопасности банка - постоянное соотнесение выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных угроз;

· в части затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала, автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) - использование жестких лимитов по соответствующим статьям;

· в части текущих расходов региональных подразделений банка - осуществление централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.

Примечание: затраты, связанные с финансированием перспективного (прежде всего – капитального) развития банка и осуществляемые преимущественно за счет его прибыли рассматриваются в п.1.5.3 настоящего подраздела.