Характеристики оперативного и стратегического управления

	Стратегическое управление	Оперативное управление
Миссия, предназначение	Ориентация на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц	Ориентация на получение прибыли от текущей деятельности
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Организационные масштабы и специфика	Охватывает всю организацию; определяет ее основы, базовые принципы построения и функционирования	Строится в рамках и с учетом специфики отдельных процессов (операций)
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную перспективу
Характер решений	Неоднозначность, сложность решений, часто – неповторимость, уникальность	Рутинность, использование четких правил, процедур, схем
Основа построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия	Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
Характерный тип организационного поведения	Предпринимательское (агрессивное, ориентированное на новые возможности роста за счет изменений)	Приростное (консервативное «от достигнутого», минимизирующее изменения)

 

Возникновению методологии стратегического управления предшествовали системы долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования).

Первоначально общекорпоративное планирование развивалось в форме долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение (50-60-е гг.) совпало по времени с бурным ростом применения ЭММ в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Главный недостаток долгосрочного планирования состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик в будущее (не учитывающих возможность наступления маловероятных событий). Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привели к тому, что идеи долгосрочного планирования оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Стратегическое планирование появилось как реакция на насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. Основной принцип стратегического планирования – «от будущего к настоящему» – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – «от прошлого к будущему». Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. К новым методам стратегического планирования относились: построение сценариев, модели анализа портфеля капитальных вложений, разработка планов на ситуационной основе и др. Подавляющее большинство американских крупных и средних компаний внедрили у себя формальные системы стратегического планирования в течение 70-х годов. Практика его применения – более 30 лет, но «бум» увлечения начал падать в последние десятилетия ХХ века. В основе имевших место неудач стратегического планирования лежали такие основные причины: неудовлетворительное качество прогнозов и необходимость постоянной подстройки организационной структуры, т.к. системы планирования как бы «прилеплялись» к морально устаревшим управленческим формам. Кроме того, содержание корпоративных аналитических и плановых служб весьма затратно.

Новый путь к исправлению положения был найден в начале 70-х гг. и связан со стратегическим управлением. Это обусловлено рядом объективных причин. В 70-е гг. произошли существенные изменения в условиях деятельности фирм. Их можно разбить на 4 группы: факторы товарных рынков (в первую очередь, ограничения роста во многих отраслях, производящих предметы первой необходимости, ограниченность ресурсов, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирм, стратегические неожиданности и потеря контроля фирмы над внешней средой); географические факторы (удаленность рынков); внутрифирменные условия (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (политическая система, новый смысл существования фирмы, ее миссия).

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации. В конце 60-х – начале 70-х гг.ХХв. американский ученый И,Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А.Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Впервые система стратегического управления была разработана в начале 70-х крупнейшей американской консультативной фирмой по управлению «Мак-Кинзи» и внедрена начиная с 1972г. в корпорациях «Дженерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструментс», «Кока-Кола».»Армико» и др. В начале 80-х гг. стратегическое управление использовали 45% корпораций из числа 500 крупнейших. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления, которые продолжают эволюционировать В 80-е годы бурно развивается уже ставшая классической в стратегическом управлении теория конкуренции и конкурентных стратегий профессора Гарвардской школы М.Портера. В 90-х годах ХХ в. и в начале XXI в. возникают новые подходы к стратегиям – теории интеллектуального лидерства и ключевых компетенций, ценностных дисциплин, предпринимательских экосистем, соконкуренции и другие.

Лекция 2. Процесс стратегического управления и его основные этапы. Стратегическое управление в организациях разного типа. Организация стратегического управления. Стратегическое планирование. Формальная схема разработки и основные элементы стратегического плана. Функции плановых служб.

Стратегический менеджмент и стратегия существуют во всех организациях. Стратегический менеджмент в организациях различного типа имеет различные приоритетные аспекты. Существенно различаются проблемы, на которых концентрируется внимание менеджеров, ответственных за стратегию, построение систем стратегического управления, содержание и направления стратегического анализа, сами стратегии.

В организациях малого бизнеса ограничены возможности увеличения капитала. В сочетании с влиянием собственников-основателей на выбор продуктов и рынков это делает стратегический выбор небольшим. Такие предприятия обычно действуют на одном или малом числе рынков, имеют узкий продуктовый ряд. Для разработки стратегии организации очень важны понимание природы конкуренции и конкурентная стратегия. Ценности и ожидания главных менеджеров, являющихся собственниками, - решающий фактор выбора стратегии. Малые предприятия не обязательно имеют центральную плановую службу или аналитический отдел, отдел маркетинговых исследований.

Многонациональные корпорации, как правило, - диверсифицированные компании, работающие на многих продуктовых и географических рынках. Имеют холдинговую или дивизиональную структуру. Особенно важны для них структура и контроль на корпоративном уровне; отношения между бизнесами и корпоративным центром – основа стратегии. Основной вопрос корпоративной стратегии – установление принципов распределения ресурсов между корпоративными бизнес-единицами в соответствии с их различиями (часто в конкуренции), и вопросы координации.

Промышленные предприятия и организации сферы услуг. Конкурентная стратегия предприятий сферы услуг в меньшей степени связана с продуктом как таковым и в большей степени с более широкими аспектами развития организаций, которые производят эту услугу. Конкурентные преимущества производственных предприятий зависят от физического продукта и вероятнее всего формируются в процессе производства. Для фирм, которые конкурируют на рынках услуг, конкурентные преимушества связаны с величиной потребительской ценности; это - менее ощутимый нематериальный аспект деятельности фирмы. Кажется, что высший менеджмент в производственных организациях осуществляет более прямой контроль над конкурентной стратегией, чем в сервисных фирмах, Однако, поскольку физические продукты часто воспринимаются клиентами как очень сходные, другие черты (услуги или бренд, имидж) являются все более важными в достижении конкурентного преимущества.

На организации общественного (государственного) сектора накладывают особенности природа собственности и особый государственный контроль. Это - национализированные компании, правительственные учреждения, организации сферы общественных услуг, которые часто далеки от стратегического взгляда, т. к. не могут выбирать специализацию и самостоятельно инвестировать в развитие. Они конкурируют за входящие ресурсы, распределяемые обычно политическими методами. Стратегические решения касаются повышения эффективности и улучшения обслуживания в условиях ограниченного бюджета, направлений использования ресурсов. В целом роль идеологии в развитии стратегии обычно выше, чем в коммерческих организациях. Наибольшее значение в стратегическом выборе имеет критерий соответствия ожиданиям стейкхолдеров.

Общественные и некоммерческие организации (церковь, частные школы, фонды и т.д.) используют различные источники финансирования и часто не имеют прямых выгодополучателей. Существует конкуренция за средства (гранты, например) и как следствие - зависимость не от потребителей, а от спонсоров.

Для организаций сектора профессиональных услуг (консалтинговых, медицинских, бухгалтерских, юридических и др.) более важным является профессиональный статус, нежели способность к зарабатыванию дохода. Если используется более коммерческий подход, важна конкурентная стратегия. Поскольку такие организации имеют партнерскую структуру, проблема развития и реализации стратегии – тяжело устанавливаемые связи менеджмента внутренних политических влияний и способность принимать во внимание и изменять организационную культуру.

Различные процессы объясняют развитие стратегии, и сочетание этих процессов особенно различается в зависимости от организации или организационного контекста, формируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение.