Альтернативы – это «гнездовые структуры», т.е. они имеют несколько уровней.

Каждая стратегическая альтернатива содержит субальтернативы.

Стратегия бизнес-единицы: некоторые родовые стратегические альтернативы.

1. Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках

2. Ввести новую товарную серию

3. Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям

4. Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий

5. Поглотить смежную товарную серию конкурента

6. Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании

7. Выйти на новые географические рынки

8. Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков.

Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке.

Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках (стратегическая альтернатива 1)

1. Повысить функциональность (показателей работы) товарной серии

2. Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей

3. Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции

4. Расширить число розничных торговцев

5. Изменить структуру мотивации для дистрибьюторов, чтобы побудить их запрашивать продукцию в варианте «толкай»

6. Добавить несколько новых дистрибьюторов

7. Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции

8. Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей

9. Реструктуризовать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и незначительного изменения системы вознаграждения.

Пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, считать ее готовой для оценивания нельзя.

Пример:

Исследование потенциала стратегической альтернативы.

(Альтернатива 7 – выйти на новые географические рынки).

· Выявление рынков, на которые можно выйти

· Выявление глубины и широты потребительской базы на каждом рынке

· Определение покупательской мощи каждого потребительского сегмента

· Идентифицирование видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке

· Определение вариантов каналов распределения

· Определение подходящих рекламных программ

· Определение вариантов использования собственных сотрудников, занятых в продажах

· Оценивание потоков поступлений

· Оценивание издержек, связанных с программами расходов

· Уточнение последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки

 

Основу для генерирования альтернатив постепенного совершенствования и обновления обеспечивает текущая стратегия. Такими альтернативами компании должны заниматься постоянно.

Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик

Масштаб

1. Добавить новые товарные серии

2. Расширить разнообразие моделей, стилей и типов каждого вида продукции по каждой товарной серии компании

3. Выйти на большее число потребителей на существующих рынках

4. Получить большую долю покупок от уже имеющихся потребителей по прежним категориям продукции

5. Отыскать потребителей уже существующих продуктов на новых географических рынках

6. Проникнуть в новые каналы распределения с уже существующими видами продукции

Облик (дифференциация)

1. Повысить функциональность продукции

2. Добавить новые услуги. Базируясь на ключевом продукте

3. Улучшить отношения со всеми потребительскими группами

4. Улучшить имидж и репутацию компании и ее продукции

5. Улучшить соотношение цены и качества с точки зрения потребителей

Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки:

1. Каким образом организация может снизить производственные или операционные издержки? Возможно ли повысить загрузку мощностей? Возможно ли снизить величину отходов или вообще не иметь их?

2. Насколько организация может сократить затраты на сырье и другие исходные составляющие или контролировать их?

3. Какими могли бы быть самые дешевые источники компонентов сырья и других поставок?

4. Какие возможности существуют сейчас или могут появляться в будущем, позволяющие воспользоваться субститутами по компонентам, материалам или другим исходным составляющим?

5. Какие операции компания может передать для выполнения внешним структурам и на этом снизить издержки?

6. Что может быть изменено в политике закупок?

7. Какие усовершенствования в области распределения может осуществить компания?

8. Возможна ли дополнительная экономия на масштабах деятельности?

9. Каким образом партнер компании или другие ее связи с внешними структурами (например, продавцы или дистрибьюторы) могут быть использованы для снижения издержек?

При рациональном стратегическом выборе у организации должна быть разработана система критериев оценки стратегических альтернатив. Полная оценка альтернатив включает следующие направления.