Источники конкурентных преимуществ предприятия

Внутренние	Обладание уникальными ресурсами (активами)	Материальные: - недвижимость - производственные сооружения - сырье -....
Нематериальные: - репутация - брэнды - патенты…
Организационные способности	Динамические способности
Интеллектуальный потенциал (организационные компетенции)
Внешние	-«механизм изоляции» (отраслевые технические стандарты); - высокие издержки переключения на новых поставщиков; - эффект масштаба; - вхождение в территориальный кластер…

 

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. Чем больше источников использует фирма для создания конкурентного преимущества, тем труднее его разрушить конкурентам.

3. Инновационные способности фирмы. Важнейшей причиной сохранения конкурентного преимущества является постоянная модернизация всех звеньев технологической цепочки создания продукта. Для удержания лидирующего положения сроки создания новых конкурентных преимуществ должны равняться или превосходить сроки их возможного копирования конкурентами. Инновационная деятельность позволяет фирме расширять число источников преимуществ и переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

В своих работах М.Портер отмечал, что если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придаая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. В соответствии с подходом к классификации стратегий выделяются следующие типы стратегий достижения конкурентных преимуществ:

§ Лидерство по издержкам

§ Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

§ Фокусирование на рыночной нише с особыми потребностями.

Анализ покупательской ценности, таким образом, лежит в основе выбора стратегии конкуренции. Необходимо различать реальную ценность и осознанную покупателями ценность Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают, как бы уникальна она не была.

Конкурентная стратегия должны быть основана на ясном понимании значимости стратегии, оцененной в большинстве потребителями. Несколько шагов такого анализа:

1. Определить основные рыночные сегменты, в которых должны быть идентифицированы потребители и конкуренты.

2. Выяснить, какие характеристики продукта или услуги потребители оценивают в наибольшей степени. Это может быть сделано путем рыночных исследований, (например, на рынке элитных автомобилей этими характеристиками могут быть стиль, исполнение и сила марки).

3. Третий шаг – ранжирование по степени важности этих характеристик для потребителей.

4. Важно понять, что отдельные конкуренты могут специализироваться на различных характеристиках, которые должны быть определены, чтобы рассмотреть относительную силу конкурентов.

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия, внутренняя логистика. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы (операции). Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (внешняя логистика). Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

4. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

• Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
• Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
• Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

5. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

 

 

Первичные виды деятельности