Низкие издержки Дифференциация продукции

Целевой рынок	Широкий круг покупателей
Отдельный сегмент или рыночная ниша

 

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Черты стратегии:	Лидерство по издержкам
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность

 

Необходимые рыночные условия:

§ Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден

§ Преобладает ценовая конкуренция

§ Различия в товарных марках мало значимы для покупателей

§ Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену

§ Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов

§ Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Основные риски стратегии лидерства по издержкам:

§ Увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции

§ Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках

§ Новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товара или осуществления инвестиций в оборудование

§ Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости

§ Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость

§ Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик

§ Появление новых, более совершенных товаров

Структурные составляющие управления издержками (зависят от экономической природы бизнеса).

2. Экономия или потери на масштабах производства

3. Эффект кривой обучение-опыт

4. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей

5. Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия

6. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности

7. Зависимость от географического положения

Функциональные, операционные факторы (мастерство исполнения) зависят от ведения дел внутри компании и определяются преимуществами и недостатками первопроходца; процентом загрузки мощностей; стратегическими выборами и производственными решениями (объемы производства, услуги, характеристики товара, уровень зарплаты, каналы распределения, уровень НИР, повышение производительности…).

Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций стратегии:

o объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,

o полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,

o не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

Представляется, что стратегический анализ издержек создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы “дочищают” себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами – это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

Управление цепочкой ценностей предприятия предполагает два направления решений:

· Экономия в каждом звене цепочки ценностей (делать лучше, чем конкуренты, управлять факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей)

· Исправление цепочки ценностей (объединение операций, отказ от высокозатратных действий, аутсорсинг).

Проектирование цепочки ценностей формирует ее архитектуру. Например, уникальная архитектура характерна для цепочки ценностей компании IKEA. Мебель предлагается как набор компонентов, которые покупатель относительно легко может собрать, и продается упакованной в картонную коробку. Такой подход позволил компании радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто «передан» для выполнения потребителю).