Использование кфу при анализе конкурентной позиции

ОАО “Саратовские обои” (пример)

КФУ	вес КФУ	ОАО “Саратовские обои”	ОАО “Маяк”	ОАО “Тулабумпром”	ОАО “Гомельобои”
балл	взвешенный балл	балл	взвешенный балл	балл	взвешенный балл	балл	взвешенный балл
Цена продукции	0,25		2,0		1,75		1,75		1,0
Качество продукции	0,3		2,4		2,4		2,7		1,8
Разнообра- зие видов выпускаемой продукции	0,2		1,4		1,2		1,6		1,4
Разветвлен- ная сбытовая сеть	0,15		0,9		1,05		1,2		1,05
Обеспечен- ность основным сырьем	0,1		0,6		0,9		0,8		0,8
Итого (конкурентная сила):	1,0	-	7,3	-	7,3	-	8,05	-	6,05

Итоговая оценка = Σ (балл * вес).

Диверсифицированная компания будет располагать целым семейством КФУ, поскольку требования центра с СБЕ различаются.

КФУ применимы лишь к конкретной ситуации, для которой они были выбраныю Любое изменение долгосрочных целей компании или ее стратегии должно служить сигналом к повторному анализу КФУ.

SWOT – анализ (ситуационный анализ) – один из самых известных методов первичного стратегического анализа в стратегическом управлении. Название метода произошло от сочетания слов Strength/Weakness (Сила/Слабость) и Opportunities/Threats (Возможности/Угрозы). Объектом анализа являются внутреннее состояние организации и внешние условия развития.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании…)

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности – это те потребности ваших клиентов, на удовлетворение которых ваша компания может работать с прибылью для себя.

Угрозы – это вызов, который бросают неблагоприятные факторы или тенденции во внешней среде, и которые, при отсутствии организованного противодействия, могут привести к снижению объема продаж или прибыли.

Анализ СС (сила, слабость) – пример

Потенциальные сильные стороны компании

Потенциальные слабые стороны компании

¨ Полная компетентность в ключевых вопросах ¨ Адекватные финансовые ресурсы ¨ Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей ¨ Признанный лидер рынка ¨ Хорошо проработанная функциональная стратегия ¨ Экономия на масштабах производства ¨ Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов ¨ Собственная технология ¨ Более низкие издержки ¨ Лучшие рекламные компании ¨ Опыт в разработке новых товаров ¨ Проверенный менеджмент ¨ Большой опыт (опережение по кривой опыта) ¨ Лучшие возможности производства ¨ Превосходные технологические навыки ¨ Другое

¨ Нет четкого стратегического направления развития ¨ Низкая прибыльность из-за… ¨ Устарелое оборудование ¨ Недостаток управленческого таланта и умения ¨ Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности ¨ Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании ¨ Внутренние производственные проблемы ¨ Отставание в области исследований и разработок ¨ Слишком узкий ассортимент продукции ¨ Недостаточный имидж на рынке ¨ Плохая сбытовая сеть ¨ Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности ¨ Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии ¨ Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов ¨ Другое

Анализ ВУ (возможности, угрозы) – пример

Потенциальные внешние возможности

Потенциальные внешние угрозы

¨ Появление новых рынков или новых сегментов рынка ¨ Возрастающее разнообразие потребностей клиентов, новые требования к продукции ¨ Вертикальная интеграция в отрасли (вперед или назад) ¨ Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках ¨ Ослабление позиций предприятий-конкурентов ¨ Резкий рост спроса на рынке ¨ Появление новых технологий ¨ Другое

¨ Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками ¨ Рост продаж товаров-заменителей ¨ Медленный рост рынка ¨ Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств ¨ Дорогостоящие законодательные требования ¨ Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса ¨ Растущая требовательность покупателей и поставщиков ¨ Изменение вкусов и потребностей покупателей ¨ Неблагоприятные демографические изменения ¨ Другое

 

SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В начале изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Составляется перечень внешних стратегических факторов (возможностей и угроз). На этом этапе привлекаются результаты анализа дальней внешней среды, конкурентного анализа, анализа КФУ. Факторы могут быть проранжированы по степени значимости для стратегии с помощью дополнительных матриц возможностей и угроз (по характеристикам вероятность – влияние).

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

Затем анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Здесь могут быть использованы результаты внутреннего управленческого аудита, анализа отдельных процессов и функций. Составляется перечень сильных и слабых сторон предприятия. Внутренние факторы также могут быть проранжированы с помощью дополнительной матрицы «важность-эффективность», показываюшей различную значимость отдельных характеристик предприятия в стратегии. Выявляются факторы высокой важности, которые могут при условии их высокой эффективности развития в организации составить основу конкурентного преимущества в стратегии.