Механизмы закупочной логистики

Вопрос «производить или закупать?»

После определения потребности в материальных ресурсах и прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо принять решение, закупать те или иные виды материальных ресурсов либо производить самим. Вопрос «производить или закупать» - так называемая «задача МОВ» («Make or Buy» — сделать или купить), является важным стратегическим решением для каждой организации. Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию деталей, комплектующих изделий и т. д. или покупке их у иного производителя. Для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества.

При решении задачи MOB в каждом конкретном случае необходимо учитывать ряд факторов положительного и отрицательного действия.

На решение производить, а не закупать могут повлиять следуют факторы:

• производство данного изделия является частью основной деятельности организации;

• потребность в комплектующем изделии стабильна, достаточно велика, и оно может быть изготовлено на имеющемся оборудовании;

• требования качества так точны или необычны, что могут понадобиться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

• наличие гарантированного снабжения или баланса снабжения и потребности;

• сохранение технологических секретов;

• обеспечение постоянного функционирования собственных производствен-ных мощностей;

• независимость от источника поставок.

Причины осуществления закупок у внешних поставщиков:

• потребность в комплектующем изделии невелика, и его производство не является частью основной деятельности организации;

• организации не хватает административного или технического опыта для про-изводства нужного изделия или услуги;

• поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие;

• необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

• наличие большой гибкости в выборе возможных источников и изделий – заменителей.

Выбор поставщиков

Считается, что наиболее важная часть снабжения — поиск квалифицированных поставщиков, которые:

· финансово стабильны, и деятельность поставщиков имеет долгосрочные перспективы;

· имеют мощности для поставки необходимых материалов;

· доставляют в точности требуемые материалы;

· отправляют материалы гарантированно высокого качества;

· обеспечивают надежную и своевременную поставку;

· предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

· гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

· имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;

· имеют хорошую репутацию;

· имеют удобную и легкую систему закупок;

· ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания — по следующим шагам:

· используя различные источники информации, составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию;

· сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;

· готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;

· получают предложения с расценками;

· проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;

· проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;

· проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;

· готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;

· обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики;

· выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу;

· договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент;

· размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок.

Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, организации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям. Это называется открытым тендером. У него существует разновидность — ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) определенными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансовому статусу.

Некоторые организации считают, что сотрудничество с единственным источником ресурсов делает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, то организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков.

Преимущества единственного источника:

· более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчиками, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;

· сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;

· экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;

· более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

· меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

· легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников материалов:

· конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

· снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;

· более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

· обеспечение доступа к большему объему информации;

· возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Другойспособ избежать зависимости от единственного источника ресурсов — прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, гарантируется наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизирует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксируется, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста и возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация.

Предприятие, подписывающее долгосрочный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить неудачное длясебя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются).