Метод классификации запасов по категориям авс

Этап 1. Для каждой статьи запаса нужно умножить расчетное среднее количество единиц, используемых за этот период, на расчетную цену единицы запаса для получения совокупной стоимости приобретения.

Таблица 2

 

 

(Этот список нужно продолжить, пока все статьи не будут включены в него.)

Этап 2. Сгруппируйте все статьи, указанные выше, в порядке уменьшения стоимости приобретения, а затем разделите их на категории А (первые 10%), В (следующие 20%) и С (оставшиеся 70%). Это может выглядеть следующим образом:

Таблица 3

 

 

Прогноз реализации является основой оценки количества по каждой статье запасов, которые будут приобретены в данном периоде. Затем эти статьи последовательно группируются по уменьшению годовой стоимости приобретения. Первые 10% статей запасов в годовой стоимости приобретения относят к категории А, следующие 20% — к категории В и оставшиеся 70% — к категории С. Если мы предположим, что имеется 10 000 статей запаса, то первые 1 000 статей в годовой стоимости приобретения, войдут в категорию А и т.д. На практике нет необходимости оценивать стоимость всех 7 000 статей категории С, так как годовая стоимость их приобретения будет столь мала, что очевидна их принадлежность к категории С.

Таким образом, 10% всех статей запаса (т.е. категория А) имеют 73% всей стоимости, 20% статей (категория В) — 19 и 70% статей (категория С) — 8%. Из этого следует, что самый строгий контроль должен осуществляться по категории А, и именно к этой категории больше всего подходят приемы и методы, которые мы рассматривали в данной части. Для этой категории нужно создать небольшой задел, чтобы избежать больших расходов, связанных с отсутствием запасов. Большие заказы и резервы скорее характерны для категории С. Обычно момент возобновления заказа по этим статьям определяют исходя из конкретных условий, а не на основе количественного метода, чтобы свести до минимума расходы на контроль этих статей.

Контроль статей категории В, вероятно, должен проводиться при помощи количественных методов, но они будут не такими сложными, как для категории А.

Процент стоимости для категорий А, В и С в образце характерен для многих компаний обрабатывающей промышленности. На практике считается нормальным, когда от 10 до 15% статей запаса составляют от 70 до 80% стоимости всех закупок. С другой стороны, на 70 — 80% статей запасов приходится приблизительно 10% совокупной стоимости. Управление уровнем запасов в значительной степени облегчается, если оно сосредоточено на той маленькой доле статей запасов, на которую приходится большая часть совокупных затрат.

ДРУГИЕ УСЛОВИЯ, ПРИНИМАЕМЫЕ ВО ВНИМАНИЕ

Недопоставки в будущем

По разным причинам фирма может отказаться от количественных моделей, которые обеспечивают оценку оптимального размера заказа и момента возобновления заказа. Компания не всегда может рассчитывать на стабильность снабжения в будущем, если основные поставщики подвергаются угрозе забастовок. С другой стороны, будущие поставки могут быть ограничены из-за проблем, связанных с импортом, или трудностей транспортировки. Чтобы действовать в таких условиях, фирма может сделать заказ с избытком, чтобы наличных запасов хватило для обеспечения производства, если поставки в будущем будут ограничены.

Рост цен в будущем

Когда поставщик объявляет о предстоящем росте цен с какого-то числа, для фирмы, может быть, целесообразно в ближайшее время до роста цен сделать закупки в большом количестве. Действительно, в условиях высокой инфляции фирмы вынуждены держать большие запасы, чем те, которые требуются.

Устаревание

Некоторые виды запасов могут устаревать. Например, в результате усовершенствования технологии может отпасть необходимость в некоторых компонентах. Напротив, в результате изменения моды устаревшие модели одежды могут быть распроданы по сниженным ценам. Если вероятность устаревания велика или товар теряет свои свойства, частые закупки небольшого количества запасов и поддержание их на низком уровне могут быть эффективны, даже если по формуле оптимального размера заказа предполагаются покупка и содержание большего количества запасов.

Неопределенность

На практике спрос на запасы (или их использование) нестабилен. Кроме того, обычно существует какая-то степень неопределенности в размещении заказа и поставке запасов. Для защиты от неопределенности фирма будет иметь резервные запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. Таким образом, резервные запасы — это дополнительный их объем по отношению к тому, который будет использоваться в предстоящий период, созданный для защиты от нехватки. Величину резервных запасов следует определять при помощи вероятностного анализа.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ

До широкого распространения системы планирования потребности в материалах (ППМ), эти потребности определялись путем постоянного пересмотра уровня запасов ТМЦ, и заранее определенное количество материалов закупалось всякий раз, когда уровень запасов опускался ниже определенного уровня (время повторного заказа). Этот контроль запасов основывался на допущении, что возобновление разных видов запасов может планироваться независимо один от другого. Однако спрос на материалы зависим от спроса на компоненты, частью которых являются материалы. Система ППМ возникла в начале 1960-х гг. как компьютерный подход к координированию планирования закупок материалов и производства. ППМ — это система управления непрерывным процессом в том смысле, что она дает заказы только на те компоненты, которые необходимы для обеспечения непрерывности производственного процесса. Это могут быть заказы как на закупаемые, так и на производимые компоненты; таким образом, ППМ обеспечивает основу для разработки производственного графика и для закупок сырья. Система ППМ может быть определена как компьютеризированная система планирования, которая сначала определяет количество и распределение по срокам готовой продукции (т.е. график основного производственного процесса), а затем использует это для определения потребностей в сырье и компонентах на каждой предшествующей стадии производства. На рис. 3 схематично представлена структура ППМ.

 

 

Рис. 3. Структура системы планирования потребностей в материалах

 

Из рис. 3 видно, что три верхних квадрата представляют собой три готовых продукта — ГП1, ГП2 и ГПЗ. Система ППМ разделяет потребности в материалах для каждого продукта на начальные субкомпоненты (СК) или субагрегаты, которые в свою очередь также разделяются на субкомпоненты второго, третьего и т.д. уровня, до тех пор, пока на самом нижнем этаже этой иерархии не остаются только закупаемые материалы (т.е. основные материалы, ОМ). Для готовых продуктов ГП1 и ГП2 закупаемое сырье используется для производства компонентов, из которых затем производится конечный продукт. Что касается ГПЗ, то он не требует промежуточных компонентов и изготавливается непосредственно из основных материалов ОМ2 и ОМ4.

Для использования системы ППМ необходимы:

1. График основного производственного процесса, который определяет количество и разбивку по времени готовых продуктов.

2. Файлы удельных норм расхода материалов, которые определяют количество и состав сырья и компонентов, необходимых для каждого конкретного вида продукции.

3. Файлы запасов для каждого субкомпонента, агрегата и детали, содержащие данные об их наличном количестве, ожидаемых поступлениях и о количестве, распределенном для выполнения заказов, но еще не списанном со счета запасов.

4. Файл основных компонентов, содержащий планируемые циклы заказов всех видов материалов, которые должны быть закуплены и всех субагрегатов и компонентов, которые должны быть произведены самой компанией.

Система ППМ обеспечивает разделенный на временные фазы график для планируемого выполнения заказов на закупку компонентов и материалов низшего уровня после принятия в расчет их наличного количества и ожидаемого цикла заказов, чтобы определить правильную дату размещения заказа на закупку, Такой временной график носит название план потребности в материалах.

Система ППМ начинает разработки графика основного производственного процесса, затем прорабатывает данные об удельных нормах расхода материалов, переходя с одного уровня на другой, с одного компонента и агрегата на другой, до тех пор, пока все они не будут запланированы. Для каждого компонента в файле удельных норм осуществляется следующая процедура:

• определение чистой потребности после принятия в расчет ожидаемых поставок, запланированных уровней запасов и количества компонентов, списанных из наличного запаса;
• перевод чистой потребности в планируемый объем заказа с учетом возможных размеров партий;
• распределение планируемых заказов по времени (время — недельные интервалы) путем обратного планирования исходя из данных о потребностях и соответствующего цикла заказа (времени, необходимого для выполнения заказа).

Мы уже отмечали, что до возникновения системы ППМ традиционный подход к контролю запасов требовал постоянного пересмотра уровня запасов каждого компонента и размещения оптимального размера заказа, когда размер запасов достигает уровня, определяемого как время повторного заказа. Этот подход, как мы уже отмечали, предполагает, что различные виды запасов могут пополняться независимо один от другого.

Система ППМ создает планируемые скоординированные графики временных потребностей для всех компонентов (материалов) на определенный период времени. В рамках системы ППМ может быть использована модель оптимального размера заказа для определения оптимальных размеров партий закупаемых или производимых компонентов, необходимых для удовлетворения спроса запланированного производства (если пользователь модели в курсе допущений, принятых для модели, и осмотрительно трактует полученные результаты). Например, допущение о постоянстве спроса на какой-либо компонент явно некорректно в большинстве случаев, особенно когда компонент используется в производстве нескольких продуктов или агрегатов и спрос на него варьирует в течение периода времени. Вероятность того, что допущения модели оптимального размера заказа будут нарушены, больше, когда большинство компонентов зависимы и не могут быть рассмотрены в отрыве один от другого. Формулировка модели размера оптимального размера заказа предполагает, что спрос на компонент независим и что при определении размера партии этого компонента потребности в других компонентах не должны приниматься в расчет. Многие компании применяют систему ППМ именно потому, что спрос на компоненты зависим и не может определяться обособленно для каждого компонента. Таким образом, допущения вышеназванной модели скорее всего нарушаются при применении системы ППМ. Однако, когда график ППМ показывает, что спрос на какой-либо компонент в течение планового периода достаточно постоянен, можно применять модель оптимального размера заказа для определения оптимального размера партии закупаемого или производимого компонента.

6.1. Производство и закупка материалов: подход "точно в срок"

Успех японских компаний на мировом рынке вызвал интерес множества западных компаний к тому, как им удалось достичь такого успеха. Утверждается, что основным фактором успеха стало применение методов своевременного производства "точно в срок" (just-in-time production methods). Подход "точно в срок" включает постоянное требование поддержания высокого качества на всех стадиях производственного процесса. Цели своевременного производства — производить требуемые компоненты с требуемым качеством в требуемых количествах точно в требуемый срок. В частности, подход "точно в срок" стремится к достижению идеальных показателей:

• устранение видов деятельности, не создающих добавленной стоимости;
• нулевые запасы;
• отсутствие брака;
• размер серии — одна единица продукции;
• никаких простоев и поломок;
• 100%-ная своевременность доставки.

Эти показатели вряд ли достижимы на практике. Однако они представляют собой цели и создают в компании климат постоянного стремления к совершенствованию и высокому качеству. Рассмотрим основные черты философии производства "точно в срок".